Разработка процесса системы менеджмента качества

Разработка процесса системы менеджмента качества

К документам свидетельствующим о стабильности, надежности и перспективности компании, в последнее время прибавились такие документы как – сертификат на соответствие системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001. Если внедрить эту систему на предприятии в Москве правильно, результаты не заставят себя ждать. Подробная информацию, о том как создать и сертифицировать систему менеджмента качества, читайте в этой статье.

Система менеджмента качества на предприятии (СМК), отвечает за эффективную работу компании, а также за качество выпускаемой ей продукции. Самыми эффективными считаются требования, зафиксированные в международных стандартах ISO серии 9000.

Итак, для построения системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO 9001, необходимо создание следующих элементов:

  • Документ содержащий сформулированный список целей и задачей СМК и принципы их достижения;
  • Надлежащая система взаимодополняющих и взаимосвязанных процессов;
  • Нормативные документы, призванные регулировать бизнес-процессы в рамках СМК;
  • Результативный механизм воплощения требований, регламентированных нормативной базой;
  • Обученный персонал предприятия.

Формируя эти элементы, необходимо учитывать основные принципы менеджмента качества.

Этапы построения СМК в Москве

Этап 1. Принятие решения руководством.

Когда руководитель принимает решение начинать создание СМК, в первую очередь необходимо поставить в известность всех сотрудников предприятия, а также создать условия для максимально быстрого осуществления остальных этапов построения СМК. Следующим шагов будет формирование документа, который будет содержать все цели и процессы СМК, все последующие цели необходимо будет фиксировать в документе под названием «Политика в области качества». Он является основным нормативным документом СМК предприятия.

Этап 2. Подготовка сотрудников.

Для того чтобы СМК функционировала успешно, персоналу предприятия необходимо изучить теорию менеджмента качества, стандарты ISO серии 9000, изучить теорию процессного подхода, а так же ознакомиться с основными требованиями к внедрению СМК.

Этап 3. Формирование программы внедрения СМК

Для того чтобы успешно внедрить СМК на предприятие, необходимо составить специальную программу, которая включает в себя:

  • Перечень и описание этапов внедрения;
  • Определение ответственных за каждый этап проекта среди сотрудников;
  • Назначение бюджета на внедрение СМК. В бюджет включаются такие статьи расходов как: сертификация, оплата услуг консультанта (если он привлекается), а так же стоимость повышения квалификации сотрудников;
  • Процедуру оценки внедрения СМК. Необходимо указать критерии, по которым руководитель определит, достигнуты ли поставленные задачи.

Этап 4. Описание и оптимизация бизнес-процессов

В системе менеджмента качества, самое главное – это процессный подход. Потому сначала необходимо описать бизнес-процессы, контроль за которыми руководитель считает наиболее приоритетными для СМК. Далее эти бизнес-процессы нужно оптимизировать, в соответствии с требованиями стандарта.

Этап 5. Разработка нормативной документации СМК

На этом этапе происходит формирование нормативных документов, регламентов и процедур, отвечающих требованиям стандарта. Чаще всего эта документация формируется из уже существующего в компании пакета документов.

Этап 6. Тестирование СМК и внутренний аудит

Когда процесс разработки всей нормативной документации подходит к концу, начинается опытная эксплуатация СМК. Запуск процессов, в рамках новой системы, должен быть постепенным. Опытная эксплуатация всегда сопровождается внутренним аудитом менеджмента качества на предприятии. В начале внедрения такие аудиты проводятся часто, в последствии гораздо реже.

Этап 7. Получение сертификата в Москве

Для сертификации СМК, нужно подать заявление в сертификационный орган. Изначально необходимо предоставить ряд документов:

  • Само заявление о сертификации;
  • Вся документация по СМК;
  • Список основных потребителей и поставщиков предприятия.

Далее, в течении месяца, специалисты сертификационного органа проводят экспертизу предоставленных документов. Возможно, в ходе экспертизы, предприятие посетят представители сертификационного органа, для того чтобы проверить СМК в действии. По результатам экспертизы, пишется протокол, в котором зафиксированы все несоответствия между СМК и требованиями стандарта ISO 9001. Эти несоответствия, необходимо устранить в самые краткие сроки.

После всего этого проводиться непосредственно сертификация. Если все несоответствия устранены, предприятие получает сертификат. Периодически проводиться повторные аудиты СМК, подтверждающие, что предприятие не только внедрило СМК, но и постоянно ее улучшает.

Источник



Как разработать и внедрить вашу систему менеджмента качества?

Источник: компания «Bizmanualz». Это компания, располагающаяся в городе Сент-Луис, штат Миссури, США. Организация имеет членство в американской организации ASQ (American Society for Quality, – ред.), ставящей своей задачей продвижение современных методов качества в мире.

Преследуйте правильные цели при разработке системы

Разработка и применение на практике СМК – как и последующий аудит соответствия – требуют времени и сил. Если вы взялись за это дело исключительно по маркетинговым соображениям, если думаете, что быстренько с наскока и за несколько месяцев создадите систему и пройдете сертификационный аудит, то на этом пути вас поджидают одни разочарования. Так вам не создать стабильной и надежной СМК, и никогда при таком подходе вы не сумеете укладываться в установленные «дедлайны» – они будут нереалистичными. Напротив, если вы создаете СМК, потому что хотите дать потребителю все самое лучшее, если клиенты – цель всего, что вы делаете, в том числе цель системы, – вы сможете установить на решение задачи столько времени, сколько потребуется. Вы не станете ставить перед организацией нереалистических целей и требовать достигнуть их в заведомо невыполнимые сроки. И вы не доведете себя до безумия, тщетно пытаясь ответить на вопрос: почему организация все время не дотягивает до ожиданий, которые на нее возлагаются.

Возьмите на заметку еще и то, что ключевой составляющей проблемы создания системы менеджмента качества на предприятии является распространение информации. Эффективная СМК – это, в большой мере, эффективная коммуникация с потребителями, поставщиками, работниками и руководством, направленная на достижение задач идентификации, выполнения и опережения требований, которые существуют к вашей продукции или вашим услугам. Качество, продажи, маркетинг, проектирование, производство, бухгалтерия и менеджмент, – все это должно быть связано общим языком. Создание такого языка начинается со сбора требований потребителей к организации и результату ее работы (таким образом, учитывается его мнение). Требования конечных пользователей доводятся до отвечающих за процессы проектирования и разработки, те возвращают свое мнение о том, чего хочет потребитель. Эта информация отправляется на валидацию и верификацию все того же потребителя. Полученные таким манером спецификации из процессов проектирования и разработки отправляются в бизнес-процессы закупок, производственным инженерам. Потом настает очередь отдела качества и контроля продукции, задача которых заключается в оценке того, насколько результат соответствует тому, что было запланировано. Это еще не все. Посредством внутреннего аудита, процессов анализа со стороны руководства, процессов разработки и ревизии целей в области качества «качественники» доводят до менеджмента информацию, важную информацию, которая позволяет решить, насколько система способна стабильно воспроизводить продукцию и процессы, соответствующие требованиям.

Подтвержденные стабильность процессов и продукции компания транслирует заинтересованным в ее работе лицам через Политику в области качества, сертификацию ISO и приверженность руководства. Как можно продемонстрировать приверженность руководства? Очень просто, – путем выделения подобающих ресурсов на постоянное улучшение, используя как инструменты, корректирующие и предупреждающие действия, обучение, инфраструктурные ассигнования. Основная причина издержек – это сбои коммуникации, затронувшие один или множество отделов в пределах организации. Суммируйте затраты на все ваши несоответствия, дефекты, отклонения от планов и вы получите цену сбоев в потоках информации. Когда мы говорим об эффективной коммуникации, мы на самом деле ведем речь о двухстороннем обмене информацией. И отправитель, и получатель информации, – оба должны быть активно вовлечены в обмен информацией, то есть, не только получать и отправлять информацию, но и обеспечивать обратную связь. Внедрите эффективную систему менеджмента качества и экономия будет просто огромной.

Читайте также:  Понятие модели менеджмента качества

Семь простых шагов к работающей системе менеджмента качества

  1. Разработайте СМК.
  2. Внедрите систему качества и собирайте информацию.
  3. Анализируйте информацию и используйте ее для запуска улучшений в организации.
  4. После нескольких циклов повторения процессов СМК, вы уже должны были получить информацию, дающую возможность судить о том, насколько она работоспособна. Если вы уверены…
  5. Заказывайте услугу сертификационного аудита. Обратитесь в орган по стандартизации, представляющий интересы вашей страны в ISO (Международная организация по стандартизации – International Organization for Standardization, – ред.), они должны обладать актуальной для вас информацией об органах по сертификации, реестрах и других аспектах, связанных с услугой.
  6. Через пару недель после сертификационного аудита, проверяющий скажет вам, успешно ли он пройден. Все прошло хорошо? Бейте в колокола! Празднуйте! Расскажите о том, что вы сертифицированы по ISO 9001 всем своим друзьям, фейсбучным и реальным, семье и бизнес-партнерам! Ваша система менеджмента качества теперь имеет сертификат ISO! И…
  7. В том случае, если аудит все-таки не пройден, как минимум, внесите необходимые изменения там, где были обнаружены несоответствия и подайте заявку на сертификацию опять.

Общая картина (Big Picture, – ред.)

Ладно, не такие уж это простые шаги. Но вся концепция систем менеджмента качества, если разобраться, не такая и страшная. Конечно, каждый из больших шагов, которые мы привели выше, разлагается на соответствующие более мелкие этапы (ресурсы, конкретные действия, привлекаемый персонал и так далее). Но если вы начнете с общей картины и с общих стратегических вопросов и потом не будете забывать о них, все пройдет «на ура». Справляйтесь со стратегическим общим уровнем все время, по мере того, как вы опускаетесь в частности и воздвигаете здание своей СМК. Это тот пункт, в котором многие компании совершают ошибку – они слишком сосредотачиваются на части работы, забывая обо всем остальном, как будто к ней сводятся все процессы компании.

А что насчет представителя высшего руководства в системе по ISO 9001?

Организационная роль представителя высшего руководства в системе менеджмента качества описана в Пункте 5.5.2 редакции ISO 9001:2008 «Системы менеджмента качества. Требования». Давно ведутся споры о том, должен ли представитель высшего руководства непременно иметь формальную должность руководителя. Я думаю, что в этом вопросе нам надо обратиться к формулировкам самого стандарта: «назначить представителя из состава высшего руководства». Эта цитата показывает, что представитель должен сам быть топ-менеджером. С другой стороны, мы можем пойти от своего здравого смысла и знания специфики своей организации и толковать это требование ISO 9001 исходя из того, как это работает у вас. Хотя формально этого стандарт не артикулирует. Важно, чтобы лицо, ответственное за управление системой менеджмента качества имело большой авторитет в организации. Он должен иметь возможность принимать решения о выделении ресурсов, внедрении изменений, а не ждать одобрения этого или гадать о том, не превышены ли полномочия. Так как СМК затрагивает много самых разных процессов в организации, человек на низкой позиции просто не сможет эффективно решить проблему внедрения и управления системой. И потом, представитель высшего руководства по СМК должен чувствовать себя достаточно защищенным, чтобы открыто высказывать правду о работе СМК топ-менеджерам. Все эти критерии предполагают, что представитель будет сам топ-менеджером или около того. Кто-то ниже по разным причинам не сможет говорить правду начальникам (собственный страх, запугивание, ощущение себя не на месте). СМК, в которой коммуникации не доходят до менеджмента и не передают правдивую информацию о состоянии и эффективности системы не принесет организации настоящей пользы. Наконец, если топ-менеджмент не желает, чтобы кто-то с реальными полномочиями в компании был представителем высшего руководства в системе по ISO 9001, то что это говорит о его приверженности системе? На мой взгляд, представителем должен быть человек, по крайней мере в статусе руководителя, а в крупных тяжеловесных организация, возможно, нужно, чтобы это был кто-то еще более высокого ранга.

Источник

Система менеджмента качества в вопросах и ответах.

8 октября 2014

Система менеджмента качества в вопросах и ответах.

Процессы, их выделение и описание

Алексей Головин

Директор по качеству «Челябинского тракторного завода – УРАЛТРАК»

Что такое процесс?

Начнем с терминов. Существует несколько определений процесса. В стандарте ГОСТ Р ИСО 9000 — 2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь 1 » : процесс определен так:

Процесс — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

В PMBOK 2 дано другое, более широкое, определение процесса:

Процесс — это набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для получения заранее определенного продукта, результата или услуги. Каждый процесс характеризуется своими входами, инструментами и методами, которые могут быть применены, а также конечными выходами.

Кроме того, в PMBOK применяются понятия «группа процессов», «область знаний», а также такие компоненты процесса, как «операция», «работа», «пакет работ», «процедура». Как видите, определения разные, попробуем разобраться.

В оригинале международного стандарта менеджмента качества ISO 9000:2005 Quality Management Systems — Fundamentals and Vocabulary процесс определяется как «set of interrelated or interacting activities which transforms inputs into outputs». Неужели понятия «activities» и «виды деятельности» совпадают, тем более что в PMBOK эти «activities» названы «действиями» и «операциями». Даже если согласиться, что «activity» — это деятельность, то «activities» — это «деятельности», но не виды деятельности (что переводится как «kinds of activity» или «types of activity»). В справочниках и энциклопедиях деятельность определена так:

Деятельность — это форма активности человека, направленная на окружающий его мир. Любая деятельность включает как минимум три компонента: цель, процесс и результат.

Значит в переводе стандарта ISO 9000:2005 налицо противоречие: процесс — это совокупность видов деятельности, но деятельность состоит из процессов. Дальнейшие поиски определений (следует отметить, что разные источники дают различные определения) привели к следующим результатам:

Действие — это осмысленное усилие по выполнению определенной задачи (работы) в течение определенного времени.

Работа — это продолжительное физическое или умственное усилие, направленное на достижение результата (например, создание материальных или нематериальных ценностей либо удовлетворение потребностей других людей). С точки зрения декомпозиции действие и работа близки по смыслу.

Операция — это законченное действие или ряд связанных между собой действий (иначе говоря, «активность»), направленных на решение определенной задачи.

Отметим, что под задачей может пониматься некое частичное достижение цели (если процесс состоит из нескольких операций). При разработке документации СМК выяснилась целесообразность применения такого дополнительного вида декомпозиции, как подпроцесс, который определяется так:

Подпроцесс — это группа операций в составе процесса, объединенная технологически или организационно.

В результате мы получаем иерархию понятий, показанную на рис. 1. Таким образом, определение процесса может звучать так:

Процесс — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих операций, осуществляемых для получения определенного результата 3 , преобразующих входы в выходы.

Тогда декомпозиция процесса выглядит следующим образом:

процесс —> подпроцесс —> операция

Применение слов «действие» и « работа 4 » в документации по процессам, на мой взгляд, неоправдано. Это, скорее, термины другой документации (например, технологических инструкций).

Отметим, что из декомпозиции процесса выпадает понятие «процедура». В оригинале процедура определяется как «specified way to carry out an activity or a process», что следует перевести как «установленный способ осуществления операции или процесса». Установленный путь (way), или способ, говорит о методологии (технологии) выполнения процесса или его части (см. определение процесса в PMBOK). Поэтому понятие «процедура» применяется ко всем элементам декомпозиции (процесс, подпроцесс, операция) в смысле их документирования (в стандарте есть понятие «документированная процедура»).

Читайте также:  Система менеджмента качества банка

1.jpg

Рис. 1. Иерархия понятий в рамках СМК и других понятий, связанных с выполнением деятельности.

Как правильно определить перечень процессов?

Стандарт ISO 9001:2008 5 (и аналогичный ему ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования»), в отличие, например, от IRIS 6 , не требует наличия определенных обязательных процессов. Но, по моему мнению, в перечень процессов должны входить все процессы жизненного цикла производства продукции (товаров, услуг) и большинство вспомогательных процессов (финансы, кадры и др.). Мысли разработчиков стандарта в отношении процессов можно проследить в ранних версиях стандарта ISO 9004:

1. Примеры процессов жизненного цикла:

  • маркетинг и изучение рынка;
  • проектирование и разработка продукции;
  • планирование и разработка процессов;
  • закупки;
  • производство или предоставление услуг;
  • проверки;
  • упаковка и хранение;
  • реализация и распределение;
  • монтаж и ввод в эксплуатацию;
  • техническая помощь и обслуживание;
  • послепродажная деятельность;
  • утилизация или переработка продукции в конце полезного срока службы.

2. Примеры вспомогательных процессов:

  • финансовая деятельность;
  • поддержание инфраструктуры и обслуживание;
  • подготовка работников;
  • применение промышленного оборудования, которое обеспечивает безопасность/защиту;
  • менеджмент информации.

Единственное, что у меня вызывает сомнение в этом списке, — это проверки (пункт f). Проверки — это «check». То есть часть любого процесса, который должен совершенствоваться по циклу PDCA 7 . Возможно, здесь имелось в виду завершение процесса производства: приемочные испытания перед упаковкой и хранением. Но тогда, это не процесс, а подпроцесс или операция.

Если в названии процесса есть слова «планирование» или «контроль», следует задуматься, не часть ли это процесса? В моей практике был случай, когда в СМК был определен процесс «планирование». Поскольку планирование есть в любом процессе (производственное планирование, финансовое планирование, планирование закупок и т. д.), разработчикам СМК пришлось назначить владельцем этого процесса генерального директора. А так как реально такого процесса не существовало, они придумали промежуточный уровень — руководитель процесса планирования производства, руководитель процесса планирования закупок и т. д.

PDCA — это управленческий цикл операционной деятельности. Поэтому наименование процессов правильно начинать со слова «управление». Например, «Управление производством», «Управление закупками». Очень часто процессом называют бюджетирование. Но верно ли это? Посмотрим из чего состоит эта деятельность:

  • формирование БДДС 8 — это Plan;
  • учет финансово-расчетных и кассовых операций (бухгалтерский учет) — это Do;
  • контроль БДДС — это Check;
  • внесение изменений, перепланирование — это Act.

А в целом это процесс «Управление финансами». Соответственно, БДР 9 —- это этап планирования другого процесса — «Управление экономикой». Но иногда они объединяются и называются «Управление финансами и экономикой».

В качестве типового набора процессов промышленного предприятия можно предложить приведенные в таблице 1. Отметим, что стандарт IRIS предлагает несколько иной набор процессов.

Таблица 1. Типовой набор процессов промышленного предприятия.

1. Процессы ответственности руководства

1.1. Управление системой менеджмента качества

1.2. Управление изменениями и улучшениями

1.3. Управление проектами

2. Процессы жизненного цикла продукции

2.1. Управление маркетингом

2.2. Управление подготовкой производства

2.3. Управление производством

2.4. Управление закупками

2.5. Управление продажами

2.6. Управление сервисом

3. Процессы обеспечения

3.1. Управление технологическим оборудованием

3.2. Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием

3.3. Управление производственной средой

3.4. Управление финансами и экономикой

3.5. Управление персоналом

Примечание: Процессы 1.2 и 1.3 могут входить в 1.1 как подпроцессы.

Что делать, если процессы и оргструктура не совпадают?

Действительно, система процессов, приведенная выше (или требуемая, например, IRIS), может не совпадать с оргструктурой. Когда одни и те же подразделения участвуют в нескольких процессах, трудно определить владельцев процессов. Как выход из положения, в литературе встречаются рекомендации выстраивать процессы под существующую оргструктуру. Я считаю такой подход неверным, а проблему — преодолимой.

Процессы должны быть первичны, а оргструктура — вторичной. Процессы всегда существуют (даже если они и не описаны документально). Оргструктура же зависит от людей (есть кандидат на должность руководителя — есть и подразделение), взаимоотношений, политики. Конечно, при больших расхождениях оргструктуры и процессов взаимодействие их будет сложным, объем документирования увеличится, но и это тоже преодолимо.

Одним из инструментов связи оргструктуры и процессов является матрица ответственности руководителей высшего звена за процессы (подпроцессы) СМК (пример показан в таблице 2). При изменении оргструктуры придется менять матрицу и описание процессов. Поскольку оргструктура может меняться достаточно часто, описание процессов должно быть удобным для внесения изменений.

Таблица 2. Матрица ответственности руководителей высшего звена за процессы (подпроцессы) СМК.

Директор по менеджменту качества

Зам. ГД по маркетингу

Зам. ГД по производству

Директор по обеспечению

Зам. ГД по продажам

Директор по сервису

Зам. ГД по работе с персоналом и соц. прог.

Зам. ГД по финансам и экономике

Управление системой менеджмента качества

Управление подготовкой производства

Управление организационной подготовкой производства

Управление конструкторской подготовкой производства

Управление технологической подготовкой производства

Управление технологическим оборудованием

Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием

Управление производственной средой

Управление финансами и экономикой

Как описать процесс?

В стандартах ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования» и ГОСТ Р ИСО/ТО 10013-2007 «Менеджмент организации. Руководство по документированию системы менеджмента качества» даются самые общие требования к описанию процессов. Более четко требования к описанию процессов даются в СТО ГАЗПРОМ 10 . Согласно этому стандарту описание (построение модели) процесса включает в себя:

  • определение границ процесса;
  • описание входов (состав, требования, поставщики);
  • описание выходов (состав, требования, потребители);
  • задание управлений, определяющих внутреннюю структуру и порядок выполнения процесса; к управлениям, в частности, относятся процедуры системы менеджмента качества, плановая и организационно-распорядительная документации и т. д.;
  • описание необходимых для выполнения ресурсов (состав, требования, поставщики);
  • задание показателей и методов мониторинга процесса, его результативности и эффективности;
  • определение критериев результативности и эффективности процесса.

Документирование процесса может быть выполнено любым способом: вербально-описательным, графическим, с использованием таблиц. Графическое изображение модели процесса приведено на рисунке 2. Графическая форма более наглядна, табличная — более компактна, описательная — более привычна. На рис. 3 показано графическое описание процесса в виде IDEF0-диаграммы. Этот вид описания широко распространен и документирован 11 . Для разработки таких диаграмм существует достаточное количество специализированных и универсальных пакетов программ. Кроме того, эту нотацию понимают все консультанты. В дополнение к графическому описанию можно приложить текстовое или табличное дополнение. Вид табличной формы приведен в таблице 3.

Отмечу, что элементы описания процесса «задание показателей и методов мониторинга процесса, его результативности и эффективности» и «определение критериев результативности и эффективности процесса» (согласно стандарту СТО ГАЗПРОМ) я бы не включал в описание процесса, поскольку политика и цели в области качества могут меняться. Это повлечет за собой изменение показателей, что, в свою очередь, потребует изменения описания процесса. Показатели и методики их измерения лучше утверждать отдельным документом.

Рис. 2 Графическое изображение модели процесса.

Рис. 3. Графическое описание процесса в виде диаграммы IDEFO.

Таблица 3. Формат табличного описания процессов.

Как описать взаимосвязи процессов?

В стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования» говорится, что «организация должна определять последовательность и взаимодействие процессов». Обычно используется графическое описание в виде прямоугольников и стрелок. При этом понятно, что стрелка — это какой-то информационный или материальный поток, либо то и другое сразу. В результате взаимодействие процессов все-таки остается невыясненным. Это происходит потому, что связи эти многообразны и очень сложны.

Читайте также:  Принципы и функции менеджмента качества

Как поступить в данной ситуации? Поскольку мы описываем систему управления, то на схеме может присутствовать только информационный поток. Далее — два пути. Первый — оставить все как есть (прямоугольники со стрелками). Тем более что аудиторы не часто придираются к этому пункту требований. Второй — попытаться отразить связи более полно (для этого можно использовать таблицу 4). Но и в этой таблице следует отражать только основные информационные потоки (документы), ведь все равно взаимосвязи будут детализироваться и описываться в других документах (например, положениях о подразделении).

Таблица 4. Описание взаимодействия процессов – информационных потоков (документов).

Владелец (руководитель) процесса

Кто должен заниматься описанием процессов?

Обычно при описании процессов преследуются две цели: усовершенствовать процессы (перевести из состояния «как есть» в состояние «как будет») или регламентировать процессы (разработать документацию СМК). В первом случае требуется более подробное описание, во втором — менее подробное. Можно предложить несколько способов.

Первый способ — поручить описание процессов консалтинговой фирме. Это удобно: не нужно изучать методику описания, отрывать людей от работы. В результате фирма разрабатывает тома описаний, эти тома не глядя согласовываются функциональными службами и утверждаются руководством. После чего эта литература ложится на полки и редко используется.

Второй способ — организовать внутренний проект по описанию процессов. Создать рабочие группы, разработать график встреч, начать коллегиально обсуждать и описывать процессы. Скоро вы поймете, что в группы попали самые разные люди, в том числе способные заблокировать работу любого коллективного органа. Вы удивитесь, как трудно собрать людей, которые действительно знают процесс, и насколько разным будет их мнение о том, как процесс реально протекает. В конце концов, с большими задержками вы получите документ, с трудом соберете подписи (т. к. у всех будут замечания) и утвердите его у руководства. Плюс этого варианта — достаточно широкое вовлечение работников предприятия в процесс описания и последующего совершенствования процессов.

Третий способ — поручить разработку описания их владельцам. В результате вы получите сильно приукрашенные описания (зачем показывать недостатки руководству?). Они не будут состыковываться друг с другом по входам и выходам. Кроме того, они будут сделаны в разные сроки и в различных нотациях.

И, наконец, четвертый способ — внести эту работу в обязанности службы менеджмента качества (возможно, с привлечением консультантов). То есть централизовать разработку описаний процессов. Это позволит получить связную модель процессов, не потерять входы/выходы, обеспечить единство описания. На этой основе можно создать логичную систему документации.

Может показаться, что последний подход напоминает первый. Но между ними есть разница: разработчик не уходит с предприятия и продолжает заниматься описанием усовершенствованных процессов. Для этого ему нужно не формальное описание, а действующая модель. Очевидно, что работник службы менеджмента качества не может знать в деталях все процессы. Эти проблемы устраняются на этапе согласования. При этом и работники служб вовлекаются в разработку и целостность описания не нарушается.

На мой взгляд, описанием процессов должна заниматься служба менеджмента качества как внутренний консультант. Отсюда возникают дополнительные требования к работникам этой службы.

Источник

Этапы внедрения системы менеджмента качества ISO 9001 на предприятии

К документам свидетельствующим о стабильности, надежности и перспективности компании, в последнее время прибавились такие документы как – сертификат на соответствие системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001. Если внедрить эту систему на предприятии в Москве правильно, результаты не заставят себя ждать. Подробная информацию, о том как создать и сертифицировать систему менеджмента качества, читайте в этой статье.

Система менеджмента качества на предприятии (СМК), отвечает за эффективную работу компании, а также за качество выпускаемой ей продукции. Самыми эффективными считаются требования, зафиксированные в международных стандартах ISO серии 9000.

Итак, для построения системы менеджмента качества в соответствии со стандартами ISO 9001, необходимо создание следующих элементов:

  • Документ содержащий сформулированный список целей и задачей СМК и принципы их достижения;
  • Надлежащая система взаимодополняющих и взаимосвязанных процессов;
  • Нормативные документы, призванные регулировать бизнес-процессы в рамках СМК;
  • Результативный механизм воплощения требований, регламентированных нормативной базой;
  • Обученный персонал предприятия.

Формируя эти элементы, необходимо учитывать основные принципы менеджмента качества.

Этапы построения СМК в Москве

Этап 1. Принятие решения руководством.

Когда руководитель принимает решение начинать создание СМК, в первую очередь необходимо поставить в известность всех сотрудников предприятия, а также создать условия для максимально быстрого осуществления остальных этапов построения СМК. Следующим шагов будет формирование документа, который будет содержать все цели и процессы СМК, все последующие цели необходимо будет фиксировать в документе под названием «Политика в области качества». Он является основным нормативным документом СМК предприятия.

Этап 2. Подготовка сотрудников.

Для того чтобы СМК функционировала успешно, персоналу предприятия необходимо изучить теорию менеджмента качества, стандарты ISO серии 9000, изучить теорию процессного подхода, а так же ознакомиться с основными требованиями к внедрению СМК.

Этап 3. Формирование программы внедрения СМК

Для того чтобы успешно внедрить СМК на предприятие, необходимо составить специальную программу, которая включает в себя:

  • Перечень и описание этапов внедрения;
  • Определение ответственных за каждый этап проекта среди сотрудников;
  • Назначение бюджета на внедрение СМК. В бюджет включаются такие статьи расходов как: сертификация, оплата услуг консультанта (если он привлекается), а так же стоимость повышения квалификации сотрудников;
  • Процедуру оценки внедрения СМК. Необходимо указать критерии, по которым руководитель определит, достигнуты ли поставленные задачи.

Этап 4. Описание и оптимизация бизнес-процессов

В системе менеджмента качества, самое главное – это процессный подход. Потому сначала необходимо описать бизнес-процессы, контроль за которыми руководитель считает наиболее приоритетными для СМК. Далее эти бизнес-процессы нужно оптимизировать, в соответствии с требованиями стандарта.

Этап 5. Разработка нормативной документации СМК

На этом этапе происходит формирование нормативных документов, регламентов и процедур, отвечающих требованиям стандарта. Чаще всего эта документация формируется из уже существующего в компании пакета документов.

Этап 6. Тестирование СМК и внутренний аудит

Когда процесс разработки всей нормативной документации подходит к концу, начинается опытная эксплуатация СМК. Запуск процессов, в рамках новой системы, должен быть постепенным. Опытная эксплуатация всегда сопровождается внутренним аудитом менеджмента качества на предприятии. В начале внедрения такие аудиты проводятся часто, в последствии гораздо реже.

Этап 7. Получение сертификата в Москве

Для сертификации СМК, нужно подать заявление в сертификационный орган. Изначально необходимо предоставить ряд документов:

  • Само заявление о сертификации;
  • Вся документация по СМК;
  • Список основных потребителей и поставщиков предприятия.

Далее, в течении месяца, специалисты сертификационного органа проводят экспертизу предоставленных документов. Возможно, в ходе экспертизы, предприятие посетят представители сертификационного органа, для того чтобы проверить СМК в действии. По результатам экспертизы, пишется протокол, в котором зафиксированы все несоответствия между СМК и требованиями стандарта ISO 9001. Эти несоответствия, необходимо устранить в самые краткие сроки.

После всего этого проводиться непосредственно сертификация. Если все несоответствия устранены, предприятие получает сертификат. Периодически проводиться повторные аудиты СМК, подтверждающие, что предприятие не только внедрило СМК, но и постоянно ее улучшает.

Источник