Практика стандартизации

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТАНДАРТ СОЮЗА ССР

Государственная система стандартизации

Порядок внедрения стандартов

State system of standardization. Procedure of implementation of standards

Дата введения 1987-01-01

1. РАЗРАБОТАН И ВНЕСЕН Государственным комитетом СССР по стандартам

Н.С.Алпеев (руководитель темы); А.Я.Игнатенко; Е.Р.Клаузнер; Г.А.Курденков; В.П.Панов, канд. экон. наук; Ю.А.Пивоваров; А.Ю.Познянский; А.Д.Романов; Ж.Г.Романова; В.В.Сигодин; С.С.Станковский; Н.Г.Тимонова; В.В.Трофимов; И.А.Халап; Б.К.Ширкин.

2. УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Постановлением Государственного комитета СССР по стандартам от 26.09.85 N 160

Настоящий стандарт устанавливает основные положения по внедрению государственных, отраслевых и республиканских стандартов, изменений и дополнений к ним (далее — стандарты) в министерствах (ведомствах), предприятиях (организациях).

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Внедрение стандарта — осуществление организационно-технических мероприятий, обеспечивающих соблюдение стандарта.

Соблюдение стандарта — выполнение требований, установленных стандартом в соответствии с его сферой действия и областью распространения.

Дата введения стандарта в действие — дата, с которой стандарт приобретает юридическую силу и наступает обязательность его соблюдения.

1.2. Внедрение стандарта должно быть закончено к дате введения его в действие. Стандарт считается внедренным на предприятии (в организации), если установленные в нем требования соблюдаются в соответствии с его сферой действия, областью распространения и обеспечивается стабильность качества выпускаемой продукции.

Если выпускаемая продукция или другие объекты стандартизации, на которые распространяются стандарты, после даты его введения в действие не соответствуют установленным требованиям, то следует считать, что стандарт не соблюдается.

Допускается вводить стандарт в действие досрочно. Введение в действие стандартов на продукцию досрочно должно быть согласовано с основным потребителем (заказчиком), а по стандартам технических условий и с органами ценообразования.

1.3. Министерства (ведомства) несут ответственность за своевременное внедрение стандартов, обеспечивают и контролируют их внедрение и соблюдение на подведомственных им предприятиях (организациях).

На предприятиях (в организациях) ответственность за внедрение и соблюдение стандартов несут непосредственно их руководители, подразделения (службы) стандартизации и другие должностные лица.

Головные и базовые организации по стандартизации осуществляют организационно-методическое и научно-техническое руководство и координацию работ по внедрению стандартов и контроль за их внедрением по закрепленным за ними видам продукции и областям деятельности.

1.4. Госстандарт осуществляет методическое руководство внедрением стандартов. Органы госнадзора Госстандарта контролируют своевременность внедрения и соблюдения стандартов.

2. ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТ ПО ВНЕДРЕНИЮ СТАНДАРТОВ

2.1. Планирование работ по внедрению стандартов является составной частью государственного планирования. Планирование внедрения стандартов должно обеспечивать своевременное и комплексное осуществление всех работ по внедрению стандартов в установленные сроки.

2.2. Внедрение стандартов осуществляют в соответствии с планами основных организационно-технических мероприятий министерств (ведомств) по их внедрению и разрабатываемых на их основе планами организационно-технических мероприятий предприятий (организаций), в которых предусматривают материально-техническую и организационную подготовку, обеспечивающую своевременное внедрение стандартов. В этих планах в зависимости от области распространения стандартов в общем случае предусматривают:

1) пересмотр, внесение изменений или отмену действующих и разработку новых нормативно-технических документов, связанных с содержанием внедряемого стандарта;

2) разработку новой технической документации и внесение изменений в действующую техническую документацию;

3) обеспечение предприятий необходимым сырьем, материалами, полуфабрикатами и комплектующими изделиями, а также оборудованием, приборами, приспособлениями, инструментами, используемыми в производстве новой (модернизированной) продукции, и модернизацию действующего оборудования;

4) изготовление опытных образцов (опытных партий) продукции, проведение испытаний и постановку на производство новой (модернизированной) продукции;

5) изменение технологических процессов, режимов работы, автоматизацию и механизацию производственных процессов, повышение точности изготовления продукции;

6) реконструкцию, расширение, строительство новых производственных мощностей, организацию специализированных производств;

7) повышение квалификации и подготовку кадров;

8) другие мероприятия, необходимые для внедрения стандарта.

По каждому мероприятию указывают объемы работ и финансирования, исполнителей и сроки выполнения мероприятий. Допускается разрабатывать план основных организационно-технических мероприятий по внедрению нескольких, одновременно разрабатываемых и представляемых на утверждение взаимосвязанных стандартов.

В план основных организационно-технических мероприятий по внедрению стандарта включают мероприятия по всем министерствам (ведомствам), участвующим во внедрении стандарта.

2.3. Порядок разработки и утверждения планов основных организационно-технических мероприятий по внедрению стандартов министерств (ведомств)

2.3.1. Проект плана основных организационно-технических мероприятий по внедрению стандарта министерств (ведомств) разрабатывает предприятие (организация) — разработчик проекта стандарта одновременно с разработкой проекта стандарта.

В качестве исполнителей в проекте плана основных организационно-технических мероприятий указывают министерства (ведомства), участвующие во внедрении стандарта, а также, при необходимости, предприятия и организации.

К разработке проекта плана основных организационно-технических мероприятий по внедрению стандарта, при необходимости, привлекают заинтересованные предприятия (организации) министерства (ведомства)-разработчика и других министерств (ведомств) по их поручению.

Проект плана основных организационно-технических мероприятий по внедрению стандарта подписывают руководитель (заместитель руководителя) предприятия (организации) — разработчика проекта стандарта, руководитель разработки проекта стандарта и разработчик проекта плана.

Разработанный проект плана основных организационно-технических мероприятий по внедрению стандарта вместе с проектом стандарта рассылают на отзыв и уточняют при подготовке окончательной редакции проекта стандарта на основе полученных отзывов с участием, при необходимости, представителей заинтересованных министерств (ведомств).

2.3.2. Министерство (ведомство)-разработчик проекта стандарта направляет уточненный проект плана основных организационно-технических мероприятий по его внедрению на заключение министерствам (ведомствам), внедряющим и обеспечивающим внедрение стандарта, указанным в проекте плана. При необходимости, по проекту плана основных организационно-технических мероприятий по внедрению стандарта должно быть получено заключение Госплана СССР, Госснаба СССР и (или) Госплана, Госснаба союзной республики.

Заключения по проекту плана основных организационно-технических мероприятий по внедрению стандарта министерства (ведомства) направляют министерству (ведомству)-разработчику в 15-дневный срок со дня поступления проекта этого плана. При наличии замечаний по проекту плана основных организационно-технических мероприятий по внедрению стандарта их излагают в заключении с необходимыми обоснованиями.

Разногласия по проекту плана основных организационно-технических мероприятий по внедрению стандарта решают министерство (ведомство)-разработчик и заинтересованные министерства (ведомства) одновременно с рассмотрением разногласий по проекту стандарта или проекту этого плана. Оставшиеся нерешенными разногласия по этому проекту плана включают в справку о разногласиях по проекту стандарта и решают при утверждении этого стандарта.

Окончательную редакцию проекта плана основных организационно-технических мероприятий по внедрению стандарта прилагают к проекту стандарта, представляемому на утверждение.

2.3.3. Министерство (ведомство) — разработчик проекта государственного стандарта после получения постановления Госстандарта об его утверждении и экземпляра этого стандарта (оперативного издания) в 5-дневный срок направляет окончательную редакцию проекта плана основных организационно-технических мероприятий по внедрению стандарта всем министерствам (ведомствам), внедряющим стандарт и обеспечивающим его внедрение (указанным в проекте плана).

2.3.4. Министерство (ведомство)-разработчик, министерства (ведомства), внедряющие и обеспечивающие внедрение государственного стандарта, в месячный срок после получения постановления Госстандарта об утверждении государственного стандарта и экземпляра этого стандарта (оперативного издания) на основе окончательной редакции проекта плана основных организационно-технических мероприятий подготавливают и утверждают планы основных организационно-технических мероприятий по его внедрению своего министерства (ведомства), издают приказ (при необходимости) или указание, обязывающие подчиненные предприятия (организации) провести необходимые работы, и направляют их подчиненным предприятиям (организациям).

Для обеспечения внедрения стандарта к дате его введения в действие в планах основных организационно-технических мероприятий по его внедрению министерства (ведомства) могут устанавливать дифференцированные сроки выполнения работ по внедрению стандарта:

1) в организациях — разработчиках технической и нормативно-технической документации;

2) на предприятиях — изготовителях готовой продукции;

3) на предприятиях — поставщиках сырья, материалов, комплектующих изделий.

Планы основных организационно-технических мероприятий по внедрению отраслевых и республиканских стандартов, приказы (указания) по их внедрению соответствующие министерства (ведомства) СССР и Советы Министров союзных республик утверждают и направляют исполнителям в установленном ими порядке.

2.4. Предприятия (организации) на основе приказа (указания, утвержденного плана основных организационно-технических мероприятий министерства (ведомства) или на основе информации об утверждении стандарта, информационных указателей стандартов, изданного стандарта и т.п. (являющегося обязательным согласно его области распространения для данного предприятия (организации) издают приказы (в необходимых случаях) или распоряжения, разрабатывают и утверждают план организационно-технических мероприятий по внедрению стандарта с конкретными заданиями по подразделениям (цехам, службам, отделам и т.д.), обеспечивающим внедрение стандарта к дате введения его в действие.

2.5. Мероприятия по внедрению стандарта допускается включать в издаваемые соответственно министерствами (ведомствами) и предприятиями (организациями) приказы (указания, распоряжения) по внедрению стандарта. В этом случае план основных организационно-технических мероприятий по внедрению стандарта министерства (ведомства) и план организационно-технических мероприятий предприятия (организации) не разрабатывают.

3. РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНОВ ОСНОВНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ СТАНДАРТОВ

3.1. Для реализации плана основных организационно-технических мероприятий по внедрению стандарта министерства (ведомства) предусматривают в планах экономического и социального развития задания и необходимые материальные, трудовые и финансовые ресурсы. При установлении в планах заданий по освоению и выпуску новой (модернизируемой) продукции должны указываться стандарты на эту продукцию.

3.2 Для реализации плана организационно-технических мероприятий по внедрению стандарта предприятие (организация) включает работы, связанные с материально-технической и организационной подготовкой производства и выпуском продукции по внедряемому стандарту, в соответствующие разделы плана предприятия и организации (производства, научно-технического развития, материально-технического снабжения и в другие разделы), а также заключает договоры поставки и другие хозяйственные договоры, необходимые для внедрения стандарта, организует производство запасных деталей для изделий, находящихся в эксплуатации и невзаимозаменяемых с деталями для изделий по внедряемому стандарту, определяет технико-экономическую эффективность от внедрения стандарта и проводит другие необходимые работы.

3.3. При внедрении стандартов работы осуществляют:

1) по вновь разрабатываемой (модернизируемой) продукции — предприятия (организации) — разработчики этой продукции,

2) по производимой продукции — предприятия (организации) — разработчики продукции совместно с предприятиями — изготовителями этой продукции, если подлинники технической документации на нее не переданы предприятиям-изготовителям, или предприятия — изготовители продукции, если подлинники технической документации им переданы.

3.4. Завершение работ по внедрению стандарта (или группы взаимосвязанных стандартов) оформляют актом о внедрении стандарта (в соответствии с приложением), утверждаемым руководителем (заместителем руководителя) предприятия (организации). В работе комиссии участвуют представители предприятия (организации), внедряющего стандарт, а также представитель заказчика (основного потребителя) по согласованию с ним.

4. УЧЕТ, ОТЧЕТНОСТЬ И ИНФОРМАЦИЯ О ВНЕДРЕНИИ СТАНДАРТОВ

4.1. Предприятия (организации) ведут учет внедрения стандартов и представляют министерствам (ведомствам) или, по их указанию, базовым (головным) организациям по стандартизации отчеты (оперативную информацию) о внедрении стандартов.

Примечание. Формы отчетов устанавливает ЦСУ СССР.

4.2. На основании отчетов (оперативной информации), материалов проверок и других сведений осуществляют сводный учет и подготавливают информацию о внедрении стандартов:

1) в министерствах (ведомствах) — по подчиненным им предприятиям (организациям);

2) в республиканских управлениях Госстандарта — по народному хозяйству союзной республики;

3) в Госстандарте — по министерствам (ведомствам) СССР и союзным республикам.

4.3. Информацию о внедрении стандартов используют для анализа состояния внедрения стандартов и разработки мер, направленных на ускорение внедрения стандартов в народное хозяйство.

ПРИЛОЖЕНИЕ
Рекомендуемое

ФОРМА АКТА О ВНЕДРЕНИИ СТАНДАРТА

1. Акты о внедрении стандартов не составляют на сырье, материалы и комплектующие изделия несобственного производства, используемые для производства выпускаемой продукции, а также по внедрению изменений к стандартам, не оказывающих влияния на технический уровень и качество продукции, охрану труда и природы, и не требующих материально-технической подготовки производства.

2. Акты по внедрению стандартов на осваиваемую конкретную новую (модернизированную) продукцию могут оформлять комиссии по приемке установочных серий, опытных образцов (опытных партий) этой продукции с участием в ней представителей подразделений (службы) стандартизации предприятия.

3. Пункт 2 заполняется для общетехнических и организационно-методических стандартов.

Источник

Стандартизация в борьбе с контрафактом

Использование стандартизации способно значительно повысить эффективность борьбы с фальсифицированной и контрафактной продукцией в Российской Федерации. Эта тема рассматривалась в докладе заместителя главы Федерального агентства по метрологии и техническому регулированию Александра Зажигалкина, с которым он выступил 3 октября 2015 года в городе Сочи на Общественном конгрессе «Противодействие контрафакту и фальсификату».

Для создания Системы противодействия обороту неаутентичных товаров в Российской Федерации потребуется ряд мер. В частности, нужно создать систему планирования соответствующих мероприятий в течение всего жизненного цикла. Понадобится постоянный мониторинг рисков получения неаутентичных товаров; периодический, предзакупочный и входной контроль изделий и материалов. Обязательными должны стать лабораторные испытания и проверки «подозрительных» материалов и изделий. Большое значение имеет сбор и предоставление обществу информации о случаях выявления контрафактных и фальсифицированных материалов и изделий и т. д.

Стандартизация может решить многие процедурные вопросы. В частности, это касается стандартизации требований, предъявляемых к технологиям по борьбе с пиратством (люминесцентные датчики, RFID-метки, микропечать, водяные знаки, голограммы, идентификационные коды, нанометки, биологические и химические маркеры, магнитные полосы и др.).

Уменьшить издержки поможет также стандартизация правил и процедур оценки соответствия в части мер, направленных на борьбу с контрафактом: инспектирования, контроля качества, надзора, подтверждения соответствия.

Правила работы унифицирует стандартизация самых лучших практик по борьбе с контрафактной продукцией и сочетания систем менеджмента и технологий, а также методов испытаний (исследований), которые необходимы для выявления контрафакта.

И разумеется, имеется необходимость в системном надзоре за соблюдением добровольных стандартов в целях выявления фальсифицированных товаров.

Александр Зажигалкин напомнил, что в настоящее время в мире разработаны десятки различных документов по стандартизации, нацеленных на предотвращение оборота контрафактных товаров. Проблема борьбы с контрафактом приобретает колоссальное значение в масштабах всего мира. В 2015 году объем мирового рынка контрафактных товаров может составить 1,5 триллиона долларов.

В Российской Федерации под понятие фальсификатов подпадает до 50% парфюмерии, моющих средств, косметики, до 30% пищевых продуктов, примерно 6% комплектующих самолетов в гражданской авиации, до 40% трубопроводной арматуры.

В целях проведения системной работы в области стандартизации функционирует Технический комитет по стандартизации «Средства и методы противодействия фальсификации и контрафакту», который возглавляет Советник Президента Российской Федерации Асламбек Аслаханов.

Источник

Стандартизация деятельности компании: стратегия создания культуры работы с бизнес-процессами

Стандартизация — необходимое условие устранения потерь и снижения издержек, осуществления устойчивого развития. Стратегия создания культуры работы с — это основа для создания актуальной и практически используемой базы регламентирующих документов организации.

…деятельность отличается от тем, что порядок ее выполнения не закреплен в стандарте и при выполнении возможны отклонения в ту или иную сторону…

Чем управляет руководитель отдела? Очевидно, деятельностью этого отдела, Если спросить руководителя, не знакомого с определенными методиками, какие выполняются в его подразделении, то вряд ли можно будет услышать в ответ четкое и конкретное. Означает ли это, что процессов нет? Что процессы — это от лукавых внешних консультантов? Да нет, процессы есть. Вот только границы их не определены и ответственные за результат выполнения не назначены. Вызывает ли это проблемы? Безусловно, Для получения результата руководителям и специалистам различных взаимодействующих между собой отделов приходится прикладывать гораздо больше усилий, чем нужно. Их деятельность во многом наполнена неоправданными задержками, повторением ненужных действий, непродуктивным ожиданием, разрешением случайных конфликтов, поиском потерянных документов , Тот процесс, который мог быть выполнен быстро и эффективно, превращается в «деятельность», связанную с преодолением организационного беспорядка. Конечно, по итогам такой деятельности всегда получается результат. Участникам выплачивается зарплата, премии. Но кто подсчитает потери, связанные с выполнением множества ненужных действий и расходом ресурсов, которые возникают отклонения процесса от одного, оптимального сценария?

Итак, деятельность отличается от тем, что порядок ее выполнения не закреплен в стандарте и при выполнении возможны отклонения в ту или иную сторону. Процесс же должен выполняться стандартным образом, с минимальным количеством отклонений и запланированным расходом ресурсов.

Когда выполнять выгоднее, чем «осуществлять деятельность»

Если компания достаточно крупная и существует на рынке уже много лет, то для нее стандартизация — это действительно полезный и работающий на практике инструмент, поддерживающий реализацию компании на системной основе. Внешние условия достаточно стабильны. Рынки поделены. Продукты (услуги) изменяются не так уж быстро… Самое время заняться внутренней оптимизацией — стандартизацией .

Пример. Компания оказывает логистические услуги. Сегмент клиентов известен. Пакет возможных услуг четко определен. Отдел продаж получает заявки от клиентов и готовит предложения (ТКП). При этом менеджер по продажам в одиночку не может подготовить ТКП целиком, так как нужен расчет из инженерного отдела При передаче заданий из отдела продаж в другие подразделения возникают задержки, потеря информации. Качество расчетов оставляет желать лучшего, и прочее. Деятельность есть, но не отлажен. Проводят анализ сквозного процесса разработки ТКП. Выполняют реорганизацию. Формируют стандарт выполнения процесса и добиваются его четкого исполнения. Частично автоматизируют процесс. Тем самым устраняются ключевые проблемы, связанные со взаимодействием разных отделов при подготовке ТКП. Результат — сроки подготовки ТКП сокращаются, качество растет. Конечный результат — больше удовлетворенных клиентов. Больше прибыль.

Стандарты по — основа для развития

Как можно улучшать деятельность, которая каждый раз выполняется ? Никак. Стандартизация — это, безусловно, необходимая база, ключевое условие для начала активного внутреннего развития. Изменения, выполняемые в процессах, в первую очередь направлены на повышение эффективности. Интересует не просто «вал», повышение объемных или стоимостных показателей, а именно интенсивное развитие, более эффективное использование существующих ресурсов.

Кто является пользователем стандартов по ? К ним можно отнести следующих субъектов:

Управляющая компания использует стандарты для обоснования эффективной реорганизации/развития структуры организации и ее ;
используют стандарты для определения зон ответственности руководителей, делегирования полномочий, определения КПЭ;
Руководители используют стандарты для контроля выполняемой работы, анализа, обоснования и выполнения мероприятий по оптимизации (проектов реинжиниринга);
Специалисты используют стандарты для самоконтроля при выполнении работы, для обучения новых сотрудников;
Новые сотрудники используют стандарты в процессе стажировки для получения знаний и навыков работы;
Специалисты по кадрам используют стандарты для более адекватного понимания требований при подборе персонала;
Внутренние аудиторы используются стандарты для более эффективного проведения аудита (скорость, глубина, практическая польза от рекомендаций);
Внешние потребители используют стандарты для получения информации о соответствии своих требований реальным возможностям организации по оказанию услуг/поставке продуктов (внешний производственный аудит);
Внешние контрагенты используют стандарты для эффективной интеграции своих с организации.

Пример. Добывающая компания. Нормативные документы устарели. Прозрачности нет. Постоянные проблемы с оперативным управлением.

Осуществляется внедрение процессного подхода. Через некоторое время структура управления становится «прозрачной». На все ключевые есть стандарты, и они выполняются. Разработаны и применяются КПЭ. Снижаются издержки.

Результат — через некоторое время компания становится интересной для внешних партнеров. Вливаются существенные инвестиции. В результате заметно расчет дебет. Одновременно растут зарплаты и премии сотрудников.

Компания, находящаяся на определенном уровне развития, просто обязана применять стандартизацию .

Что мешает стандартизации

В первую очередь, корпоративная культура. У менеджеров отсутствуют знания и навыки процессного взгляда на выполняемую деятельность, культура работы с . , нет мотивации использовать такие инструменты. Если внешняя среда организации не вынуждает, а не заинтересован, то проще и спокойнее выполнять работу по старинке.

В результате отсутствия процессного взгляда на деятельность в организации появляется гора внутренних документов, которые регламентируют «деятельность», а не процессы. Это бесчисленные регламенты, стандарты, положения, порядки, инструкции, методики, политики, которые содержат отрывочный, «кусочный», рыхлый и противоречивый взгляд на выполняемую деятельность. Почему так получается? Все просто. Руководители в течение длительного времени создают документы, которые основаны НЕ на глубоком понимании выполняемых , а на субъективных представлениях о них, «хотелках», мнениях В результате в крупной организации представлен, как правило, «зоопарк» нормативных документов, которые в большей или меньшей степени не соответствуют реальности, а текже слабо кореллируют с общей компании. Это значит, что они в недостаточной степени используются на практике. Культуры работы по стандартам нет. Получается замкнутый круг…

Единственный выход из сложившейся ситуации — это принятие стратегии создания системы стандартизации на основе глубокого понимания выполняемых руководителями всех уровней. Идея очень проста — вся регламентная база компании должна формироваться на основе процессного взгляда на выполняемую деятельность. Но получить такую систему мгновенно нельзя. Требуется время и усилия. Например, сегодня только 5% менеджеров «видят» свои процессы, используют инструменты процессного управления. Регламентная база только на 10–15% содержательно опирается на знание . Через 6 месяцев соотношение становится 25% и 25% . Через год — 75% и 50%. Через два года — 100% и 75–80%

Автоматизация стандартизации

Для работы с современная компания может выбрать ряд методик и инструментов (программных продуктов). В первую очередь стоит подумать об использовании инструментальной среды описания и регламентации . Такой инструмент позволяет создать базу знаний о компании. Очень важно, что среда моделирования:

Хранит информацию о в стандартном виде;
Позволяет автоматически формировать (выгружать в MS Word) стандартные и на 100% готовые к согласованию и утверждению регламентирующие документы ( помогает решать стратегическую задачу формирования всей регламентной базы компании на основе глубокого понимания );
Обеспечивает доступ всех заинтересованных сотрудников к информации о процессах через (например, каждый специалист может быстро посмотреть ВСЕ операции, которые он должен выполнять в различных процессах, требования к ним, формы используемых документов, показатели, контрольные процедуры ).

Пример. Крупная компания, которую мы консультировали, внедрила среду моделирования процессов Business Studio 4.0. Примерно за год работы сотрудники отдела организационного развития разработали около 300 регламентов по , причем сквозным. Деятельность стала полностью «прозрачной» для собственников и .

Следующий шаг, к которому сейчас приступили в этой компании, — это создание инструмента, обеспечивающего удобный и быстрый доступ к накопленным знаниям для всех руководителей и специалистов. В ближайшее время будет разработан и запущен в работу , которые обеспечит такую возможность.

Резюме

Для компании, достигшей определенного уровня развития бизнеса, стандартизация процессов — это основа для повышения эффективности всей системы.

Долгосрочная стратегия создания культуры работы с обеспечит формирование актуальной и практически используемой базы регламентирующих документов, каждый из которых разработан на основе глубоких знаний процессов сотрудниками компании.

Опубликовано по материалам:
Журнал «Консультант» № 5, март 2014

Источник

Стандарты работы

Стандарты работы – это порядок и последовательность выполнения операций, обеспечивающих достижение запланированных показателей и результатов работы.

На определенном этапе развития компании стандартизация является необходимым условием организационного развития, обеспечивающее его устойчивость и конкурентоспособность. В управленческую практику парадигма стандартизации пришла из производственного сектора, в котором четкая организация работы лежит в основе высокой производительности.

В бизнесе стандартизации подлежат не только документооборот и технологические процессы, но и коммуникации между сотрудниками, отделами, дивизионными и региональными подразделениями, взаимодействие с клиентами и покупателями.

Мы профессионально занимаемся разработкой стандартов!
Заказать разработку и описание стандартов — позвонить по телефону +7 (495) 394-33-17
или заказать обратный звонок.
Мы Вас проконсультируем и предоставим кейсы наших проектов.
Заказать звонок

Для чего необходимы стандарты

По своей сути стандарты являются требованием руководства организации к выполнению бизнес-процессов определенным образом и в определенной последовательности

Целью разработки и внедрения стандартов является обеспечение эффективной работы организации в целом, а также максимально полное и правильное удовлетворение требований покупателей или заказчиков.

Так как стандарт носит строгий декларативный характер, разрабатывать и внедрять его стоит только для тех бизнес-процессов, нарушать которые строго запрещается.

Основными задачами разработки стандартов в бизнес-структурах и организациях являются:

Повышение узнаваемости бренда или торговой марки на рынке.
Этот фактор особенно актуален для стандартизации обслуживания клиентов, которые хотят получать одинаковое качество и уровень сервиса. При этом стандартизации подвергаются не только нормы общения продавцов или менеджеров, но даже такие нюансы, как оформление документов, использование однотипного шрифта, фона, корпоративного цвета и многое другое;
Разработка правил и норма поведения для сотрудников в нетипичных или аномальных условиях.
Такая стандартизация необходима для того, чтобы работники не максимизировали материальный или моральный ущерб в сложных ситуациях. Чаще всего такие нормы основаны на успешном опыте компании в прошлом или аналогичных случаях в практике других участников рынка. Сложность их практического использования состоит в том, что работа в нетипичных ситуациях требует определенных тренировок. В некоторых случаях целесообразным является поведение сотрудников, при котором они не обдумывают сложившуюся ситуацию, а просто делают то, что от них требуется;
Стандартизация как ответ на поведение конкурирующих компаний.
Зачастую действия конкурентов требуют адекватного ответа и реакции. Например, как вести себя с клиентом, который сравнивает ваш товар или услуги с новым товаром или услугой конкурента, как поступать в том случае, если подставной клиент пытается выведать сведения и данные, составляющие коммерческую тайну и многое другое;
Построение системы ключевых показателей эффективности для персонала.
Ключевые показатели эффективности и «привязанная» к ним система оплаты труда правильно работает только в связке с разработанными стандартами – каждый сотрудник должен знать, что он должен делать для максимально эффективной работы компании и чего ему делать ни в коем случае нельзя;
Минимизация времени на обучение и ввод нового персонала.
Набирая новых сотрудников, компания сталкивается с необходимостью их обучения специфике работы в условиях конкретной бизнес-модели. Разработанные стандарты для каждой штатной единицы позволяют минимизировать затраты времени и ресурсов, позволяя максимально быстро ввести сотрудника в режим нормальной работы;
Формирование инструмента для оценки качества обслуживания клиентов.
Стандартизация дает возможность сформировать свой сегмент рынка даже в том случае, если уровень цен на товары или услугу превышает показатели конкурентов. К сожалению, стандартизация не всегда приводит к линейному росту прибыли компании, но играет существенную роль в эффективности ее работы в долгосрочной перспективе;
Формирование политики взаимодействия с клиентской базой после продажи продукта или услуги.
Многие компании акцентируют собственные усилия на привлечении новых клиентов, в то время как повторные продажи обходятся гораздо дешевле и приносят больше прибыли. После первой покупки важно постоянно оставаться на связи с клиентом, так как эту нишу могут быстро заполнить конкуренты.

Система стандартов работы

Система стандартов работы – это совокупность и последовательность стандартизированных бизнес-процессов приводящих к запланированным показателям или результату. Рассмотрим несколько перечней стандартов представляющих из себя единую систему.

Стандарт качества работы

Под стандартами качества работы в компаниях и организациях понимается качественные или количественные показатели результатов деятельности каждого сотрудника за единицу времени.

Наиболее корректные показатели имеют числовое выражение – количество обслуженных клиентов, скорость обработки данных или печати, количество телефонных звонков, заказов, произведенной продукции, оказанных услуг или допущенных ошибок. Эти стандарты могут использоваться как средство оценки затрат и производительности каждого сотрудника или как инструмент применения системы стимулирования и материального поощрения работы.

Стандарт управления работами

Эта категория стандартов лежит в плоскости менеджмента организации и обеспечивает качество управления работами в организации.

Задачами разработки стандартов управления работами в компании являются:

унификация взаимодействия «менеджер – сотрудник» в вертикальных и горизонтальных управленческих структурах на всех иерархических уровнях;
сделать все управленческие процедуры максимально прозрачными и понятными для работников всех уровней;
создание базы для объективной оценки качества и количества работы каждого сотрудника с применением системы материального поощрения.

Стандарт выполнения работ

Стандарты выполнения работы — это некоторая последовательность рабочих действий в бизнесе, которые обеспечивают наиболее рациональное достижение заданного результата.

Формирование стандартов компаний и организаций различных форм собственности осуществляется двумя основными способами:

Через анализ поведения самых успешных сотрудников
Это дает возможность выделить их наиболее результативные модели поведения в качестве эталонных для других работников аналогичных должностей;
С помощью разработки экспертных моделей.
Разрабатываются модели описывающие наиболее эффективное эталонное поведение работников схожих должностей. Например, распространенной практикой для закрепления позитивного корпоративного имиджа на рынке в поведенческие модели продавцов и менеджеров могут быть включены слоганы, ключевые слова или действия, которые вызывают положительные эмоции у клиентов и запоминаются.

Основными функциями стандартов выполнения работ являются:

закрепление оптимальной технологию достижения целей каждым сотрудником;
минимизация затрат времени и других ресурсов для выполнения работы;
повышению производительности труда;
обеспечение быстрой обучаемости новых кадров;
автоматизация контроля и самоконтроля каждого сотрудника компании;
унификацию действий работников одной должности;
формирование уникальной корпоративной культуры и положительного имиджа компании в глазах клиентов.

РАЗРАБОТКА И ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И СТАНДАРТОВ РАБОТЫ – ЯВЛЯЕТСЯ ОДНОЙ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ НАШЕЙ КОМПАНИИ! ДЛЯ ЗАКАЗА УСЛУГИ — ПОЗВОНИТЕ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЕ ФОРМУ.
Заказать звонок

Структура стандартов работы

Структура стандартов работ может отличаться и зависит от занимаемой должности и характера выполняемых сотрудником работ.

На примере продавца-консультанта, непосредственно работающего с клиентами, структура может выглядеть следующим образом:

Организация рабочего процесса:

график работы, включая перерывы, врем общения с клиентами, трудовые собрания, ключевые показатели эффективности и система контроля;
поведение и внешний вид – корпоративная форма или стиль одежды, желаемая прическа и макияж, манера общения с клиентами и прочее;
порядок на рабочем мете – порядок хранения документов и канцелярских принадлежностей, доступ к информации, безопасность данных и прочее;

Правила продажи товара или услуги:

контакт с клиентом – приветствие, форма общения, выявление оптимальных каналов восприятия информации;
определение потребностей покупателя – анализ, выявление системы ценностей, определение мотивов совершения покупки;
презентация товара или услуги;
работа с возражениями – работа с сопротивлением цене, расходам, эмоциональному стрессу, негативному опыту и прочее;
завершение сделки – сценарии возможного завершения сделки, оплата, выдача товара;

Послепродажная работа

гарантийное обслуживание товара, стимулирующее общение, замер удовлетворенности.

Виды стандартов работ

Существует большое множество видов стандартов работ для различных отраслей. Ингода, у организаций работающих в одном сегменте стандарты могут отличаться по своему содержанию и качеству. Ниже рассмотрим лишь несколько видов стандартов работ.

Стандарты работы магазина

Стандарты работы магазина помогают создать имидж клиентоориентированного бизнеса, повышают эффективность работы продавцов и консультантов, снижают накладные расходы и, в конечном итоге, повышают объемы продаж товара.

Обычно в сферу стандартизации попадает необходимость структурировать внешнее и внутреннее пространство магазина:

фасад с наружным оформлением;
зона входа;
торговый зал;
места размещения товаров;
зона касс;
обслуживание покупателей;
выход.

Каждая из этих зон должна иметь свои особенности, помогающие покупателю приятно, быстро и максимально эффективно совершить покупку, сформировав положительный образ магазина.

Стандарты работы отдела

Стандарт работы отдела компании или организации – это численные показатели эффективности деятельности каждого сотрудника, из которых складывается общая эффективность отдела. К таким показателям относятся стандарты, которые описывают оптимальную модель поведения работников.

Наиболее разрабатываемыми на практике являются стандарты отделов продаж, которые оперируют следующими категориями:

количество обработанных телефонных звонков «холодного» типа клиентам и заказчикам;
количество личных встреч с клиентами;
количество отправленных коммерческих предложений и презентаций продукции или услуг;
количество подписанных договоров на продажу или обслуживание;
количество новых клиентов, привлеченных каждым менеджером и отделом в целом;
количество постоянных клиентов;
пройденные тренинги и обучающие курсы на тему продаж;
скрипты общения с различными видами клиентов;
стандарты взаимодействия сотрудников отдела друг с другом;
стандарты взаимодействия сотрудников отдела продаж с сотрудниками других отделов компании.

Стандарты работы предприятия

Для большинства отечественных компаний характерным фактором является отставание уровня развития системы управления от объемов продаж и бизнеса в целом.

Наиболее характерными проявлениями такого явления являются нечеткость в разделении сфер ответственности между отделами, структурными подразделениями и сотрудниками, отсутствие четких правил в системе управления и постоянное перераспределение полномочий между центрами управления.

Эффективным путем решения этих проблем является разработка и внедрение стандартов работы предприятия.

Стандарты работы предприятия регламентируют:

производственную технологию;
качество сырья и входящих материалов;
качество используемых инструментов;
внутрикорпоративное взаимодействие;
качество выпускаемой продукции;
внутренние процессы – систему управления, менеджмент, технические регламенты и работы.

Стандарты работы персонала

Стандарты работы персонала охватывают весь спектр сотрудников организации, начиная с уборщицы и заканчивая генеральным директором. Они призваны обеспечить эффективное выполнение персоналом своих должностных обязанностей и бизнес-процессов.

Стандарт работы руководителя

Стандарт работы руководителя компании или организации – это некоторый кодекс поведения первого лица с подчиненными сотрудниками, который помогает организовать максимально эффективное взаимодействие.

Правильно сформированная система стандартов помогает четко ставить цели и задачи перед подчиненными, а также включает в себя ключевые показатели эффективности для каждого уровня иерархии. Кроме того, с их помощью строят эффективную команду, которая дает возможность руководителю управлять собственным рабочим временем и нагрузкой.

Стандарт работы администратора

Определяющее значение в работе администратора компании или организации имеют фирменные стандарты, регламентирующие нормы поведения с другими выше или нижестоящими сотрудниками.

Стандарты должны выстраивать сервис и внутренний документооборот, функциональные права и обязанности, сферу ответственности для максимально эффективной работы компании.

Стандарт работы сотрудника

Корпоративный стандарт работы каждого сотрудника – это не столько дань моде, сколько насущная необходимость для каждой компании в условиях острой конкурентной борьбы на рынке.

Особенно актуальной проблема внедрения стандартов стоит перед компаниями, в которых сотрудники меняются чаще, чем изменяются корпоративные правила ведения бизнеса. Они позволяют минимизировать риск ошибок, снизить затраты и расход ресурсов, повысить конкурентоспособность компании на рынке и лояльность клиентов, обеспечить максимально простой и безболезненный процесс замены кадров.

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ И СТАНДАРТОВ – ЯВЛЯЕТСЯ ОДНОЙ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ НАШЕЙ КОМПАНИИ! ДЛЯ ЗАКАЗА УСЛУГИ — ПОЗВОНИТЕ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЕ ФОРМУ НА САЙТЕ.

Пример стандарта работы

Расскажем о известном всем, достаточно простом, но эффективном решении по разработке и применения стандарта в работе. Речь пойдет о сети ресторанов быстрого питания компании Макдональдс.

Сначала они заменили название пирожка с «Жареный пирожок» на «Печеный пирожок», за счет чего увеличились объемы продаж пирожков в целом.

Следующим шагом было внедрение в стандарты работы оператора перед закрытием чека обязательной фразы: «Пирожок будете?». Эта не хитрая с виду фраза помогла увеличить средний чек покупателя и подняла выручку во всех ресторанах компании от 15 до 20%.

Результат внедрения стандарта:
Через 1-2 месяца, после внедрения фразы «Пирожок будете?», продажи компании Макдональдс выросли на 15%!

Разработка стандартов

Разработка стандартов работы – это комплексный процесс по детальному изучению существующих бизнес процессов и разработки наилучших вариантов их выполнения.

Разработка стандартов работы в большинстве случае требует привлечения сторонних экспертов-консультантов.

На первом этапе руководство компании совместно с экспертами формирует и утверждает рабочий план. Затем строится проектный офис или команда, в нее входят те сотрудники организации, которые непосредственно будут принимать участие в проекте, а также те менеджеры, которые будут отвечать за промежуточные и конечные результаты.

Руководителем проекта обычно назначается один из представителей высшего руководства, а текущий процесс работы курирует начальник службы кадров.

Разработки стандартов работы включает в себя следующие этапы:

Аудит существующих бизнес-процессов
На этом этапе консультанты внимательно изучают существующие бизнес-процессы компании. Проводят собеседования и анкетирование сотрудников отвечающих за ключевые бизнес-процессы и регламенты. Проводится описание всех важных процессов в состоянии «как есть»
Моделирование и разработка новых стандартов
Здесь происходит создание нескольких вариантов выполнения той или иной процедуры для достижения запланированных показателей и выбирается наилучший. При этом используется лучший опыт лидеров в данном сегменте, знания консультантов и видение собственников. Происходит разработка стандартов «как должно быть»
Внедрение стандартов.
Внедрение включает в себя обучение сотрудников новым правилам работы. Вовлечение их в процесс изменений в корпоративной культуре организации. Разработку показателей качества выполняемых работ и формирование эффективной системы контроля. Построение системы обратной связи от сотрудников, а так же доработка и усовершенствование стандартов работы.

«Если Вы понимаете «стандарт» как лучшее из достигнутого на сегодняшний день и завтра это лучшее нужно будет внедрять в практику, Вы на верном пути. Но если Вы понимаете стандарт как ограничение, прогресс остановится»
Масааки Имаи, ДАО Тойоты

Услуги разработки стандартов

Компания «ПЕРВЫЙ ЭКСПЕРТ» предлагает свои услуги в области разработки и внедрения стандартов работы для учреждений, банков и коммерческих организаций. Мы имен огромный опыт работы в различных сегментах рынка от хорики до крупных производственных предприятий.

Мы внимательно отслеживаем все изменения на рынке касающиеся повышения эффективности работы сотрудников в различных отраслях. Мы внедряем стандарты, позволяющих эффективно организовать бизнес-деятельность предприятия, а также на регулярной основе осуществлять объективную оценку работы сотрудников и отделов компании:

стандарты работ для сотрудников и руководителей;
стандарты эффективной работы с клиентами В2B и B2C;
стандарты внутренней коммуникации между службами и отдельными подразделениями;
стандарты выполнения производственных процессов и многие другие.

ЗАКАЗАТЬ РАЗРАБОТКУ И ОПИСАНИЕ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ/СТАНДАРТОВ РАБОТЫ ВЫ МОЖЕТЕ ПОЗВОНИВ ПО ТЕЛЕФОНУ +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИВ ФОРМУ НА САЙТЕ.
МЫ ВАС ПРОКОНСУЛЬТИРУЕМ И ПОКАЖЕМ КЕЙСЫ НАШИХ ПРОЕКТОВ.

ПОСМОТРЕТЬ ПРИМЕР: РАЗРАБОТКА И ОПИСАНИЯ БИЗНЕС ПРОЦЕССА

Источник