Качество результативность и эффективность менеджмента компании

Качество результативность и эффективность менеджмента компании

Результативность менеджмента – способность системы менеджмента обеспечить в соответствии с поставленной целью достижение конечных результатов, удовлетворяющих определенные потребности и создающих условия для устойчивого развития социально-экономической системы.

Существуют условия, при которых менеджмент результативен:

1) высокий уровень достижения цели, т. е. социально-экономическая система достигла результатов, в которых в значительной степени реализована общая цель;

2) уровень удовлетворения потребности, при котором конечные результаты соизмеримы с потребностью;

3) уровень возможного расширения производства, когда определена потенциальная потребность, являющаяся основанием для формирования новой цели и создания условий устойчивого развития;

4) достижение положительных результатов по каждому виду функционального менеджмента.

Оценка результативности деятельности менеджмента позволяет выявить возможности и направления развития организации.

Основная функция эффективности – достижение цели за счет управленческого воздействия и взаимодействия.

Экономический смысл эффективности управления заключается в обеспечении экономического эффекта в народном хозяйстве при данных ресурсах (затратах) на управление.

Социальный смысл состоит в обеспечении наибольшего социального эффекта при данных ресурсах (затратах) на управление.

Эффективность менеджмента оценивается по девяти направлениям, среди них:

1) постановка и обоснование цели оценки;

2) выбор критерия отбора показателей оценки;

3) соизмерение цели и конечного результата;

4) соизмерение конечного результата и потребности;

5) определение результативности менеджмента;

6) определение ресурсообеспеченности цели;

8) отношение экономического эффекта к величине каждого вида использованных ресурсов;

9) отношение экономического эффекта к величине затрат на управление и т. д.

В теория управления определяются следующие виды эффективности менеджмента:

1) по средствам воздействия и взаимодействия: целевая эффективность, мотивационная, стратегическая, тактическая, ресурсная и т. д.;

2) по содержанию эффекта: экономическая, организационная, социальная, экологическая;

3) по фактору времени: перспективная, текущая, оперативная;

4) по стадиям развития систем менеджмента: эффективность при формировании, становлении, совершенствовании, от реформирования, в результате антикризисной программы;

5) по видам управленческой деятельности: маркетинговая, инновационная, инвестиционная, производственная, финансовая, коммерческая;

6) по способу достижения эффективности: система менеджмента, управленческая деятельность, процесс управления, управленческое нововведение, деятельность менеджера и служащего.

Читайте также

Вопрос 47 Эффективность в распределении благ между потребителями (эффективность в обмене).

Вопрос 47 Эффективность в распределении благ между потребителями (эффективность в обмене). ОТВЕТКонцепция экономической эффективности включает в себя экономику распределения, или обмена.Под эффективным распределением (обменом) благ понимается такое их распределение

ЛЕКЦИЯ № 14. Результативность деятельности предприятия и его экономический рост

ЛЕКЦИЯ № 14. Результативность деятельности предприятия и его экономический рост 1. Результативность деятельности предприятия и критерии ее оценки Основным результатом производственно-хозяйственной деятельности предприятия за определенный промежуток времени

1. Результативность деятельности предприятия и критерии ее оценки

1. Результативность деятельности предприятия и критерии ее оценки Основным результатом производственно-хозяйственной деятельности предприятия за определенный промежуток времени является чистая продукция, т. е. вновь созданная стоимость, а конечным финансовым

52. Результативность деятельности предприятия и критерии ее оценки

52. Результативность деятельности предприятия и критерии ее оценки Основным результатом производственно—хозяйственной деятельности предприятия за определенный промежуток времени является чистая продукция, т. е. вновь созданная стоимость, а конечным финансовым

3.7.2 Расходы и результативность: сравнительные данные

3.7.2 Расходы и результативность: сравнительные данные Важнейшей проблемой является то, что имеющиеся ресурсы расходуются в системе здравоохранения с низкой клинической и экономической эффективностью. Советская система здравоохранения была ориентирована на рост числа

3 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА. ОБЪЕКТ И СУБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА

3 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА. ОБЪЕКТ И СУБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА Задача менеджмента как науки заключается в развитии теории управления. Практика менеджмента имеет связь с использованием теоретических положений в конкретной работе по управлению предприятиями и обобщением

Эффективность

Эффективность Да, слово у Стейера не расходилось с делом, и персонал отблагодарил его высочайшей эффективностью, получая величайшее удовольствие от своей работы и непрерывно обучаясь. Какая отвага нужна для столь радикальной реформы своей компании? Каждый бизнесмен,

Устойчивая высокая результативность

Устойчивая высокая результативность Если вы похожи на сотни лидеров со всего мира, с которыми мы работаем, вы живете в атмосфере непостоянства, неопределенности, сложности и неоднозначности. И вы знаете, что мир становится все более непостоянным, неопределенным,

Стили менеджмента и неправильного менеджмента

Стили менеджмента и неправильного менеджмента Разница между грамотными менеджерами и неправильными менеджерами в том, что последние не владеют некоторыми обязательными для управленца ролями, они не способны их исполнять вовсе. В таблице, представленной ниже, мы можем

Результативность труда торгового персонала

Результативность труда торгового персонала Руководитель сбыта должен иметь четкое представление о модели результативности работы торгового персонала, поскольку в его обязанности входит эффективное управление и корректировка деятельности продавцов, следовательно,

Процесс коммуникации и эффективность менеджмента

Процесс коммуникации и эффективность менеджмента В главе 1 мы упоминали, что согласно исследованиям менеджеры затрачивают на коммуникации 50–90 % своего времени. Это может показаться невероятным, но, если учесть, что менеджеру приходится общаться, исполняя роли

Результативность

Результативность P: Порой, управляя весьма эффективной железной дорогой, вы отправляете поезда не туда, куда нужно. В итоге чем сильнее вы рветесь вперед, тем больше отстаете.A: Чтобы работать более результативно, вам придется поступиться эффективностью.E: Чтобы работать

Глава 2 Основные направления использования дудлинга: личная эффективность, коллективная эффективность и дудлинг для удовольствия

Глава 2 Основные направления использования дудлинга: личная эффективность, коллективная эффективность и дудлинг для

Краткосрочная и долгосрочная результативность

Краткосрочная и долгосрочная результативность Прежде всего решение должно сделать организацию результативной. Если оно этого не делает, то оно не может считаться хорошим.Что значит «результативной»?В краткосрочной перспективе организация является результативной,

Третья беседа Эффективность и результативность

Третья беседа Эффективность и результативность Итак, на чем мы остановились?Мы обсудили, как обеспечить краткосрочную результативность за счет удовлетворения неотложных потребностей клиента. Быть результативным в краткосрочной перспективе необходимо, чтобы принять

Долгосрочная результативность

Долгосрочная результативность Долгосрочная результативность означает, что ваше текущее решение будет удовлетворять будущие потребности клиентов. Что нам нужно, так это решение, обеспечивающее результативность в долгосрочном периоде, решение, способное предсказать и

Источник



Повышение эффективности системы менеджмента качества компании

Модель системы менеджмента качества на основе международного стандарта ISO 9001:2000 является общепризнанной в мире. Она внедряется на предприятиях любых форм собственности и размеров, работающих в различных странах и отраслях экономики. Столь широкую популярность стандарт завоевал благодаря своей универсальности и подходам к менеджменту качества, показавшим на практике свою результативность.

Современные предприятия осуществляют свою деятельность в постоянно меняющихся рыночных условиях. В конкурентной борьбе способны выжить только те компании, которые могут быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде. В этой связи система менеджмента качества должна быть гибкой, быстро «настраиваемой» под изменения требований заинтересованных в деятельности предприятия сторон. Только такая система менеджмента может стать полезным инструментом в руках руководства предприятия. Поэтому стандарт требует развивать и улучшать СМК.

В основе улучшений СМК лежит цикл Деминга (PDCA) и процессное управление. В соответствии с данными положениями любая деятельность может рассматриваться как процесс (вид деятельности, преобразующий «входы» в «выходы») и быть улучшена за счёт циклического повторения следующих управленческих действий:

— реализации улучшений (Act).

Данный цикл улучшения применим на всех уровнях управления и каждый управленец, в соответствии с принципами менеджмента качества, заложенными в основу ISO 9001:2000, должен взять его на вооружение.

Традиционно выделяют три уровня управления процессами:

  • результативностью выполнения процесса;
  • результативностью управления процессом;
  • эффективностью процесса.

Первые два уровня управления процессами обязательны с точки зрения ISO 9001:2000, так как обеспечивают выполнение требования стандарта постоянно улучшать процессы в организации. Управление эффективностью процессов СМК не является требованием стандарта, в этой связи оценка экономической составляющей качества говорит о выходе организации на высший уровень управления процессами, стремлении развивать СМК, получить максимум преимуществ от её функционирования и обеспечить конкурентоспособность организации на рынке. Как показывает практика, организация начинает интересоваться эффективностью внедрённой системы только через несколько лет работы по стандарту ISO 9001, когда процессное управление входит в норму работы, показатели результативности выполнения процессов планомерно достигаются, и показатели управления процессами удовлетворяют руководство.

Для оценки эффективности процессов СМК необходимо использовать экономические показатели. Таким образом, оценка ресурсной составляющей процессов подводит организацию к необходимости оценки затрат на качество. На данном этапе организация, как правило, задаётся вопросами: Какие затраты на качество есть в организации? Как их можно классифицировать? Какую часть в структуре затрат компании составляют затраты на качество? Зависят ли затраты на качество от объема продукции (являются переменными или постоянными)? Можно ли одновременно повышать качество продукции, развивать СМК и снижать затраты на качество?

Идея повышения качества продукции при одновременном снижении затрат на качество привлекательна для всех заинтересованных в деятельности организации сторон. Её реализация позволит организации достичь собственных целей в области развития бизнеса, повысить удовлетворённость клиентов поставляемой продукцией, инвесторов – высокой прибыльностью компании, партнёров – надёжностью и перспективностью взаимовыгодного сотрудничества, а общество – полезностью деятельности предприятия для экономики страны. На первый взгляд идея кажется неосуществимой, ведь для того, чтобы обеспечить высокое качество продукции производитель несёт затраты, которые повышают стоимость продукции, в ином случае предприятие будет терять прибыль. Где же экономический выигрыш?

На деле повышение качества продукции не требует больших затрат. Специалисты в области качества сходятся во мнении, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие. Повышение качества повышает производительность и снижает многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, разбором рекламаций, переработкой некачественной продукции и т. д. Идею экономического преимущества высокого качества наилучшим образом выразил Ф. Кросби в своём афоризме «Качество — бесплатно» (Quality is Free).

Идея «бесплатного качества» основана на процессном подходе и объясняется следующей логикой: улучшение качества ведёт к уменьшению затрат, связанных с низким качеством продукции и услуг (доработка несоответствий в продукции, работа с жалобами клиентов и т. д.), что в свою очередь повышает производительность. Высокое качество продукции и высокая производительность позволяют компании увеличивать долю рынка, создавать новые рабочие места, повышать прибыль на инвестированный капитал. За счёт этого предприятие получает возможность выиграть в конкурентной борьбе и успешно развиваться.

Современные подходы к оценке, учёту и анализу затрат на качество нашли своё отражение в международном стандарте ISO 9004:2000 в виде рекомендаций по улучшению деятельности, техническом отчёте ИСО/ТО 10014 «Руководящие принципы управления экономикой качества» и британских стандартах BS 6143 «Руководство по экономике качества». Данные стандарты задают направления развития и улучшения СМК в области повышения эффективности.

Затраты на качество обычно делятся на две широкие категории: затраты на соответствие и затраты на несоответствие (рис. 1).

Затраты на соответствие — это затраты на то, чтобы несоответствующая продукция/услуга не появилась. Они включают затраты на предупредительные мероприятия, которые помогают предотвратить несоответствия, и затраты на контроль, т. е. определение и подтверждение достигнутого уровня качества.

Затраты на несоответствие — это затраты на исправление несоответствий в случае если оговоренный уровень качества не был достигнут. Они включают внутренние затраты, связанные с исправлением несоответствий продукции до её поставки заказчику, и внешние затраты, которые несёт организация при исправлении несоответствий после того как продукция поставлена потребителю.

Рисунок 1 – Классификация затрат на качество

Классификация затрат на качество на примере предприятия, разрабатывающего и внедряющего системы автоматизации учётной и управленческой деятельности, может иметь следующий вид:

затраты на предупредительные мероприятия

  • Затраты на оценку и отбор поставщиков и партнёров;
  • Затраты на планирование и реализацию программ улучшений;
  • Затраты на документирование СМК;
  • Затраты на обучение сотрудников;
  • Затраты на внутренний аудит СМК

Затраты на контроль

  • Затраты на текущий контроль выполнения работ;
  • Затраты на аудит проекта создания автоматизированной системы;
  • Затраты на тестирование программного продукта (ПП);
  • Затраты на проведение приёмо-сдаточных испытаний

Внутренние потери (до передачи продукции Заказчику)

  • Затраты на определение причин несоответствия;
  • Затраты на доработку несоответствий в настройках ПП до передачи Заказчику;
  • Повторное тестирование ПП после доработок

Внешние потери (после передачи продукции Заказчику)

  • Затраты, связанные с отказом заказчика принимать продукцию, выяснением причин отказа;
  • Затраты на исправление ошибок в ПП;
  • Затраты на работу с жалобами, переговоры с Заказчиком по вопросам урегулирования конфликтов;
  • Затраты на юридические споры и выплаты компенсаций;
  • Потери продаж, связанные с неудовлетворённостью потребителей

Затраты на качество неизбежны в деятельности любой компании, поскольку нельзя исключать «полезные затраты на качество», связанные с обеспечением и поддержанием достигнутого уровня качества. В то же время есть часть затрат, от которых компания может избавиться, если уменьшит количество несоответствий в своей работе и производимой продукции (оказываемых услугах). Логика «бесплатного качества» начнёт действовать тогда, когда доля затрат на предупреждающие мероприятия («полезных затрат») начнёт расти. За счёт увеличения предупредительных мероприятий будет уменьшаться количество несоответствий, что обеспечит компании высокое качество продукции и услуг, позволит уменьшить затраты на контроль и будет способствовать повышению прибыли.

Нельзя управлять тем, что нельзя изменить. Научившись измерять и оценивать эффективность внедрённой системы менеджмента качества, предприятие получает возможность управлять эффективностью СМК и повышать её. Классификация затрат на качество – только первый шаг в направлении управления затратами на качество и оценке эффективности СМК. Для полноценной оценки эффективности СМК необходимо разработать и внедрить систему учёта и анализа затрат на качество. При этом перед предприятием стоят следующие задачи:

  • Классифицировать затраты на качество;
  • Выявить источники данных о затратах на качество;
  • Выбрать базу для измерений.
  • Определить ответственность за сбор и анализ информации;
  • Управлять затратами на качество в рамках всей компании, подразделений, отдельных процессов.

Можно подытожить, что управление эффективностью СМК является частью системы управления затратами компании. Те предприятия, которые осуществляют эффективную управленческую стратегию оптимизации затрат, понимают, что управление затратами на качество — это инструмент снижения общих затрат компании, повышения её прибыльности и укрепления конкурентных позиций на рынке.

Источник

МОДЕЛЬ ПОВЫШЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ СМК С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ИНСТРУМЕНТОВ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Как отметил Г. Мариани в [2], основная функция промышленного предприятия заключается в рентабельном производстве продукции в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителем к качеству.

При анализе функционирования системы менеджмента качества (далее – СМК) руководители предприятий делают акцент на достижение трех целей:

– повышение качества продукции и процессов;

– снижение затрат на качество;

– сокращение длительности производственно-технологического цикла.

Для анализа функционирования СМК используют два понятия: результативность и эффективность. Обеспечение и постоянное повышение результативности СМК являются прямыми требованиями стандарта ISO 9001, изложенными в пп. 4.1, 5.1, 5.6.1, 5.3, 5.6.3, 6.1, 8.1, 8.4, 8.5.1. Обеспечение и постоянное повышение эффективности СМК прямыми требованиями не являются, но в разделе «Общие положения» говорится об эффективном применении СМК. Поэтому в дальнейшем говорится о повышении результативности и эффективности СМК.

Повышение результативности и эффективности СМК достигается путем решения проблем, связанных с качеством продукции и процессов. На практике, как правило, повышение результативности и эффективности СМК осуществляется отдельными разрозненными мероприятиями без учета принципа системного подхода. Системный подход применительно к повышению результативности и эффективности СМК подразумевает постоянное, взаимосвязанное и планомерное осуществление деятельности по повышению результативности и эффективности СМК на всех уровнях управления предприятием и на всех стадиях жизненного цикла продукции. Для такой деятельности специалистами в области качества разрабатываются и внедряются многочисленные инструменты менеджмента качества.

В.А. Качалов в [1], используя термин «постоянное улучшение», под повышением результативности СМК понимает повторяющуюся деятельность по повышению способности СМК достигать новые, более высокие цели, вырабатываемые в ходе деятельности. Механизмы повышения результативности СМК В.А. Качалов выделил из требований стандарта ISO 9001: политика и цели в области качества; результаты аудитов; анализ данных; корректирующие и предупреждающие действия; анализ со стороны руководства.

В отношении эффективности СМК необходимо использовать экономические показатели, что подводит предприятие к необходимости оценки затрат на качество. Повышение качества продукции и процессов повышает производительность и снижает многие статьи затрат, связанные с устранением дефектов и брака, анализом рекламаций и т.д. Эффективность деятельности предприятия в целом обычно оценивается рентабельностью. А управление эффективностью СМК является частью системы управления затратами на предприятии.

В отношении повышения эффективности СМК стандарты ГОСТ Р 52380.1-2005 и ГОСТ Р 52380.2-2005 предлагают две модели:

– модель затрат на процесс;

– модель предупреждения, оценки и отказов.

В модели затрат на процесс выделяют затраты на соответствие и затраты вследствие несоответствия. Модель затрат на процесс строится на основе идентификации всех ключевых работ с использованием базовой модели процесса.

Модель предупреждения, оценки и отказов выделяет четыре группы затрат: предупреждающие затраты; оценочные затраты; издержки вследствие внутренних отказов; издержки вследствие внешних отказов.

И та, и другая модель в своей основе содержит не только сбор, оценку и анализ затрат на качество, но и выработку мероприятий по повышению эффективности. Поэтому данные модели рассмотрим как составную часть модели повышения результативности и эффективности СМК.

Учитывая принцип системного подхода, использование инструментов менеджмента качества и вышеизложенные предложения специалистов в области качества, предложим модель повышения результативности и эффективности СМК. Для построения модели повышения результативности и эффективности СМК используем основные положения системного управления, изложенные А. Фейгенбаумом.

Как и в модели СМК, основанной на процессном подходе, применяемой стандартами ISO серии 9000, в основу модели повышения результативности и эффективности СМК заложим требования и удовлетворенность заинтересованных сторон, в т.ч. количественные показатели деятельности предприятия и их достижение. Эти блоки разместим на входе и выходе модели.

Т.к. повышение результативности и эффективности СМК должно быть постоянным (аналогично блоку постоянного улучшения в модели СМК стандартов ISO серии 9000), его блок расположим в верхней части модели, на нем замкнем цикл, который составим из блоков организационного и технического обеспечения повышения результативности и эффективности СМК, функционирования СМК, оценки ее результативности и эффективности, инструментов менеджмента качества и ожидаемых результатов.

Предложенная модель повышения результативности и эффективности СМК представлена на Рисунке 1.

Рис.1. Модель повышения результативности и эффективности СМК с применением инструментов менеджмента качества

Для наилучшего восприятия модель повышения результативности и эффективности СМК построена по аналогии с моделью СМК, основанной на процессном подходе, представленной в стандартах ISO серии 9000. В модель включено восемь блоков, которые охватывают все основные направления деятельности по повышению результативности и эффективности СМК с использованием инструментов менеджмента качества. Модель показывает, что все заинтересованные стороны, в т.ч. само предприятие, играют существенную роль в обеспечении и постоянном повышении результативности и эффективности СМК. Требования заинтересованных сторон, включая количественные показатели деятельности предприятия, представлены в качестве входа. На выходе представлен ожидаемый результат: повышение качества продукции и процессов и, как следствие, снижение затрат на качество и сокращение длительности производственно-технологического цикла. От того, насколько достигнут ожидаемый результат, зависит удовлетворенность всех заинтересованных сторон. Информация об удовлетворенности по обратной связи поступает для дальнейшего анализа и принятия решения. Деятельность по повышению результативности и эффективности СМК сконцентрирована в четырех блоках, которые заключены в непрерывный цикл постоянного повышения результативности и эффективности СМК.

В каждом из блоков предложенной модели применимы рассмотренные выше принципы, излагаемые специалистами в области качества, что позволяет решать задачу повышения результативности и эффективности СМК на системном уровне.

1. Качалов В.А. Что такое «постоянное повышение результативности СМК»? // Методы менеджмента качества. – 2006. — №10.

2. Мариани Г. Вопросы экономической эффективности по качеству и надежности // Системы управления качеством продукции. Материалы XV конференции ЕОКК. Сессия III. — 1972.

Источник

13 ЭФФЕКТИВНОСТЬ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА

Результативность менеджмента – способность системы менеджмента обеспечить в соответствии с поставленной целью достижение конечных результатов, удовлетворяющих определенные потребности и создающих условия для устойчивого развития социально-экономической системы.

Существуют условия, при которых менеджмент результативен:

1) высокий уровень достижения цели, т. е. социально-экономическая система достигла результатов, в которых в значительной степени реализована общая цель;

2) уровень удовлетворения потребности, при котором конечные результаты соизмеримы с потребностью;

3) уровень возможного расширения производства, когда определена потенциальная потребность, являющаяся основанием для формирования новой цели и создания условий устойчивого развития;

4) достижение положительных результатов по каждому виду функционального менеджмента.

Оценка результативности деятельности менеджмента позволяет выявить возможности и направления развития организации.

Основная функция эффективности – достижение цели за счет управленческого воздействия и взаимодействия.

Экономический смысл эффективности управления заключается в обеспечении экономического эффекта в народном хозяйстве при данных ресурсах (затратах) на управление.

Социальный смысл состоит в обеспечении наибольшего социального эффекта при данных ресурсах (затратах) на управление.

Эффективность менеджмента оценивается по девяти направлениям, среди них:

1) постановка и обоснование цели оценки;

2) выбор критерия отбора показателей оценки;

3) соизмерение цели и конечного результата;

4) соизмерение конечного результата и потребности;

5) определение результативности менеджмента;

6) определение ресурсообеспеченности цели;

8) отношение экономического эффекта к величине каждого вида использованных ресурсов;

9) отношение экономического эффекта к величине затрат на управление и т. д.

В теория управления определяются следующие виды эффективности менеджмента:

1) по средствам воздействия и взаимодействия: целевая эффективность, мотивационная, стратегическая, тактическая, ресурсная и т. д.;

2) по содержанию эффекта: экономическая, организационная, социальная, экологическая;

3) по фактору времени: перспективная, текущая, оперативная;

4) по стадиям развития систем менеджмента: эффективность при формировании, становлении, совершенствовании, от реформирования, в результате антикризисной программы;

5) по видам управленческой деятельности: маркетинговая, инновационная, инвестиционная, производственная, финансовая, коммерческая;

6) по способу достижения эффективности: система менеджмента, управленческая деятельность, процесс управления, управленческое нововведение, деятельность менеджера и служащего.

Читайте также

Вопрос 47 Эффективность в распределении благ между потребителями (эффективность в обмене).

Вопрос 47 Эффективность в распределении благ между потребителями (эффективность в обмене). ОТВЕТКонцепция экономической эффективности включает в себя экономику распределения, или обмена.Под эффективным распределением (обменом) благ понимается такое их распределение

ЛЕКЦИЯ № 14. Результативность деятельности предприятия и его экономический рост

ЛЕКЦИЯ № 14. Результативность деятельности предприятия и его экономический рост 1. Результативность деятельности предприятия и критерии ее оценки Основным результатом производственно-хозяйственной деятельности предприятия за определенный промежуток времени

1. Результативность деятельности предприятия и критерии ее оценки

1. Результативность деятельности предприятия и критерии ее оценки Основным результатом производственно-хозяйственной деятельности предприятия за определенный промежуток времени является чистая продукция, т. е. вновь созданная стоимость, а конечным финансовым

52. Результативность деятельности предприятия и критерии ее оценки

52. Результативность деятельности предприятия и критерии ее оценки Основным результатом производственно—хозяйственной деятельности предприятия за определенный промежуток времени является чистая продукция, т. е. вновь созданная стоимость, а конечным финансовым

3.7.2 Расходы и результативность: сравнительные данные

3.7.2 Расходы и результативность: сравнительные данные Важнейшей проблемой является то, что имеющиеся ресурсы расходуются в системе здравоохранения с низкой клинической и экономической эффективностью. Советская система здравоохранения была ориентирована на рост числа

3 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА. ОБЪЕКТ И СУБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА

3 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА. ОБЪЕКТ И СУБЪЕКТ МЕНЕДЖМЕНТА Задача менеджмента как науки заключается в развитии теории управления. Практика менеджмента имеет связь с использованием теоретических положений в конкретной работе по управлению предприятиями и обобщением

Эффективность

Эффективность Да, слово у Стейера не расходилось с делом, и персонал отблагодарил его высочайшей эффективностью, получая величайшее удовольствие от своей работы и непрерывно обучаясь. Какая отвага нужна для столь радикальной реформы своей компании? Каждый бизнесмен,

Устойчивая высокая результативность

Устойчивая высокая результативность Если вы похожи на сотни лидеров со всего мира, с которыми мы работаем, вы живете в атмосфере непостоянства, неопределенности, сложности и неоднозначности. И вы знаете, что мир становится все более непостоянным, неопределенным,

Стили менеджмента и неправильного менеджмента

Стили менеджмента и неправильного менеджмента Разница между грамотными менеджерами и неправильными менеджерами в том, что последние не владеют некоторыми обязательными для управленца ролями, они не способны их исполнять вовсе. В таблице, представленной ниже, мы можем

Результативность труда торгового персонала

Результативность труда торгового персонала Руководитель сбыта должен иметь четкое представление о модели результативности работы торгового персонала, поскольку в его обязанности входит эффективное управление и корректировка деятельности продавцов, следовательно,

Процесс коммуникации и эффективность менеджмента

Процесс коммуникации и эффективность менеджмента В главе 1 мы упоминали, что согласно исследованиям менеджеры затрачивают на коммуникации 50–90 % своего времени. Это может показаться невероятным, но, если учесть, что менеджеру приходится общаться, исполняя роли

Результативность

Результативность P: Порой, управляя весьма эффективной железной дорогой, вы отправляете поезда не туда, куда нужно. В итоге чем сильнее вы рветесь вперед, тем больше отстаете.A: Чтобы работать более результативно, вам придется поступиться эффективностью.E: Чтобы работать

Глава 2 Основные направления использования дудлинга: личная эффективность, коллективная эффективность и дудлинг для удовольствия

Глава 2 Основные направления использования дудлинга: личная эффективность, коллективная эффективность и дудлинг для

Краткосрочная и долгосрочная результативность

Краткосрочная и долгосрочная результативность Прежде всего решение должно сделать организацию результативной. Если оно этого не делает, то оно не может считаться хорошим.Что значит «результативной»?В краткосрочной перспективе организация является результативной,

Третья беседа Эффективность и результативность

Третья беседа Эффективность и результативность Итак, на чем мы остановились?Мы обсудили, как обеспечить краткосрочную результативность за счет удовлетворения неотложных потребностей клиента. Быть результативным в краткосрочной перспективе необходимо, чтобы принять

Долгосрочная результативность

Долгосрочная результативность Долгосрочная результативность означает, что ваше текущее решение будет удовлетворять будущие потребности клиентов. Что нам нужно, так это решение, обеспечивающее результативность в долгосрочном периоде, решение, способное предсказать и

Источник

Читайте также:  Менеджмент качества оформить