Факторы эффективности менеджмента качества

Факторы эффективности менеджмента

Каждая работа характеризуется производительностью и эффективностью. Но для каждой работы эти характеристики специфичны, ибо они отражают особенности ресурсов, предмета деятельности, результата, методов, технологии. Управленческая деятельность предполагает использование особой структуры ресурсов и представляет собой работу с человеком (организация труда), с информацией (распределение и обработка информации), с использованием компьютерной техники и методов анализа проблем, с разработкой управленческих решений, которые являются специфическим непосредственным результатом управленческой деятельности.

Эффективность менеджмента характеризует социально-экономическую и организационную стороны работы. Она построена не только на соизмерении затрат на ее выполнение и полученного результата, но отражает степень организованности работы, удовлетворенность трудом, общую целенаправленность деятельности, экономический результат, положение организации во внешней среде. Можно иметь хорошую прибыль, но при этом высокую социально-психологическую напряженность в коллективе. Эффективность общей деятельности приемлема, но эффективность менеджмента оказывается низкой. В конечном счете, это приведет к кризису.

Эффективность менеджмента определяет устойчивость и перспективность развития. Она не всегда тождественна эффективности общей деятельности, может быть ниже ее, но желательно, чтобы она ее опережала.

Эффективность менеджмента – это сотрудничество людей в последовательном движении к общей цели, ценность которой превышает затраты ресурсов, энергии или усилий. Для обеспечения сотрудничества предназначен менеджмент, и эффективность его определяется всеми позитивными характеристиками этого сотрудничества – деловые отношения, условия и оплата труда, перспективы карьеры, занятость, напряженность деятельности (нагрузка, ритм, отдых), уверенность в будущем, техническая вооруженность труда и пр.

Организация функционирует в определенной среде. Поэтому нельзя эффективность менеджмента рассматривать только по внутренним характеристикам функционирования организации. Существует и внешняя эффективность, которая проявляется в сотрудничестве с поставщиками и потребителями, финансистами (инвесторами) и административно-государственным аппаратом. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированными.

Основные факторы эффективности менеджмента.Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все ее факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы, когда выделены основные и определяющие.

Факторы эффективности разнообразны и могут быть представлены в различных ракурсах. При проведении практического исследования обычно называют инвестиционный климат, методологию менеджмента, обоснование инвестиций, информационное обеспечение, инфраструктуру менеджмента.

С позиций подходов к управлению можно сгруппировать еще и факторы искусства, опыта и научности управления. Эти факторы характеризуют разнообразие подходов к менеджменту, суть научного подхода. Вообще, в практическом управлении прагматизм всегда противостоит научно-профессиональному управлению. Устойчивый и долгосрочный эффект может дать только анализ, диагностика и проектирование методологии и организации менеджмента, а не слепое использование рецептов. При этом рецепты не исключаются, а проверяются, заменяются и формируются.

Для обеспечения внутренней эффективности менеджмента надо учитывать три группы факторов: использование ресурсов, получение результата, соответствующего движению к цели, фактор времени.

Использование ресурсов проявляется в их структуре, качестве и возможностях сбалансированного пополнения. Для обеспечения эффективности менеджмента необходима экономия ресурсов.

Результат управленческой деятельности материализуется и обнаруживает себя в конечном результате функционирования организации – продукте, услуге, прибыли. Однако можно и необходимо для понимания эффективности менеджмента говорить и о непосредственном результате менеджмента и его соответствии цели.

Непосредственный результат менеджмента обнаруживает себя в характеристиках управленческого решения, в оценке того, в какой мере решение согласует деятельность людей и направляет ее на достижение цели. Исходя из этого, эффективность менеджмента определяется факторами целеустановки (качество цели), стратегии, качества управленческого решения, удовлетворяемой потребности.

Фактор времени находит свое выражение в своевременности решений, экономии времени на их разработку, использовании прогрессивных технологий, потенциале и производительности персонала.

Каждый из этих факторов можно и далее конкретизировать. Но они являются основными и определяющими в эффективности менеджмента.

С другой стороны существуют внешние факторы, влияющие на эффективность. К ним относятся инвестиционный климат, методология, определяющая научный подход к управлению, обоснование инвестиций с позиций стратегии и тенденций развития, информационная поддержка, социальная инфраструктура. Обобщенные результаты исследований показывают, что эти факторы неравнозначны. Экономическая ситуация и инвестиционный климат занимают главное место в обеспечении эффективности менеджмента.

Однако использование возможностей экономической ситуации зависит от методологии менеджмента, точнее, реализации научно-аналитического подхода к построению эффективности.

Проблематика эффективного менеджмента.По методологии и соответственно организации менеджмента можно выделить два подхода: прагматический и научно-аналитический. Они отличаются распознаванием и выделением проблем и методами их разрешения.

Прагматический подход характеризует поведение менеджера, жестко привязанного к ситуации. Главным в его деятельности использование известных рецептов успеха, учет непосредственных факторов гарантированного и сиюминутного успеха, ощущение опасности неудачи, которое определяется опытом работы и интуицией, четкая организация деятельности (контроль, ответственность, дисциплина).

В этом подходе нет ничего плохого, и он обеспечивает эффективность менеджмента. Однако, вероятность промахов и ошибок достаточно высока, нет понимания перспективы развития, видения будущего, возможна подмена важных проблем менее важными и второстепенными. Формула: «Проблемы надо решать, а не наблюдать за их проявлением» – хороша, но ее можно заменить формулой: «Проблемы надо решать в определенной последовательности и своевременно. Для этого надо их исследовать».

Научно-аналитический подход к менеджменту и предполагает систематизацию проблем сначала по классам методологии и организации менеджмента, потом по таким факторам эффективности как концепция и приоритеты управления, исследование проблем, образование и компетенции персонала, мотивация деятельности, стратегия и инновации, информационные технологии.

Менеджмент предназначен для построения определенного поведения объекта управления, которое можно разделить на два аспекта: экономическое поведение, отражающееся в комплексе экономических характеристик, и социально-психологическое, характеризующее социальную сторону согласования и сотрудничества.

В реальной практике не следует противопоставлять эти два подхода. Формула эффективного практического менеджмента предполагает строить его на использование научных знаний и рекомендаций, рецептов практического успеха, использование профессионального опыта, практических навыков и умений, а также искусство управления. И все это должно осуществляться на основе анализа, диагностики проблем, проектирования и обоснованного выбора вариантов их решений.

Принципы эффективного менеджмента.Рассмотрим принципы эффективного менеджмента.

1. Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются приоритеты человеческого фактора, мотивирования деятельности, профессионализма.

2. Принципы ориентирования управленческой деятельности. Разработка цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай»).

3. Принципы критических факторов. Учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства.

Источник

Эффективность системы менеджмента качества

Эксперт Центра развития и поддержки предпринимательства (экспертиза: проектирование стратегии развития предприятия, разработка и внедрение сбалансированной системы показателей, моделирование, анализ и оптимизация бизнес-процессов)

Сертифицированный преподаватель Business Studio

Современные предприятия осуществляют свою деятельность в постоянно меняющихся рыночных условиях. Формирование новой конкурентной среды заставило руководителей промышленных предприятий вновь обратить внимание на эффективность и качество производимых товаров и услуг, поскольку в острой конкурентной борьбе способны выжить только те компании, которые смогут быстро адаптироваться к таким условиям. Поэтому система менеджмента качества должна быть гибкой, быстро «настраиваемой» под изменения требований заинтересованных в деятельности предприятия сторон. Только такая система менеджмента может стать полезным инструментом в руках руководства предприятия. В этой связи стандарт требует развивать и улучшать СМК путем применения современных технологий, ориентированных на эффективную адаптацию к изменяющейся внешней среде. В статье консультанта по управлению Антона Антипина (Business Set, г. ) рассказывается о возможностях системы Business Studio по проектированию и обслуживанию затрат на качество.

Эффективность системы менеджмента качества

Итак, система менеджмента качества построена и внедрена. На стене висит заветный сертификат соответствия, в канцелярском шкафу красуются новые папки с утверждёнными регламентами и инструкциями, на столе — свежие отчёты с результатами внутреннего аудита. И результаты эти вполне оптимистичны: несоответствий нет. А что дальше?

К сожалению, в большинстве случаев дойдя до этой стадии, развитие СМК на предприятии останавливается, и все усилия сотрудников службы качества сосредоточены на удержании завоёванных позиций. Однако, нам представляется, что потенциал СМК в этом случае реализован далеко не в полной мере. Да, определённый результат достигнут: процент брака упал, удовлетворённость потребителя выросла. Но вот ответа на вопрос о том, насколько эффективна наша СМК, то есть какой ценой достигнут тот самый результат, которым мы так гордимся, пока нет. Остаётся только удивляться, каким образом огромному количеству предприятий с сертифицированной СМК удается на протяжении нескольких лет уходить от этого вопроса, ограничивая анализ СМК со стороны руководства данными об её результативности зачастую даже непереведёнными на язык финансовых показателей [1].

Тем не менее мы считаем, что оценивать эффективность СМК не только можно, но и нужно. Более того, только на основе такой оценки можно говорить о реальном управлении СМК. Для определения того, во сколько предприятию обходится его качество, необходимо знать и понимать затраты на качество данного предприятия.

В рамках настоящей статьи мы продемонстрируем один из подходов к проектированию и обслуживанию затрат на качество предприятия, разработанный на базе системы моделирования бизнеса Business Studio 3.5. Выбор данного программного решения не случаен. Business Studio хорошо подходит для решения всего комплекса управленческих задач, в том числе и задач, связанных с внедрением и развитием СМК на предприятии. Базовый функционал программы приведён на рисунке:

Рис. 1. Базовый функционал Business Studio 3.5

Проектируем структуру затрат

В основу нашей модели затрат на качество мы положим рекомендации из [2]. Так, все затраты на качество мы разбиваем на 4 основные группы:

Предупреждающие затраты: затраты на исследование, предупреждение и снижение риска возникновения несоответствия или дефекта;
Оценочные затраты: стоимость оценки достижения требуемого качества, включающая, например, стоимость контроля, выполняемого на любой стадии «петли качества» (Рисунок 2);
Издержки, обусловленные внутренними отказами: потерями несоответствий или дефектов, обнаруженных внутри предприятия на любой стадии «петли качества», такие как стоимость отходов, переделки, повторных испытаний, контроля и конструкторских работ;
Издержки, обусловленные внешними отказами: потерями несоответствий или дефектов, обнаруженных после поставки заказчику/потребителю, которые могут включать издержки вследствие рекламаций, стоимость замены и связанные с этим потери, а также цену штрафов.

Рис. 2. Петля качества

Теперь необходимо распределить затраты по этим четырём группам. Конечно же, для каждого предприятия набор элементов затрат на качество будет свой. В данной статье мы будем опираться на перечень из [2]. Этот перечень достаточно универсален и вполне может лечь в основу структуры затрат и вашего предприятия. При разработке собственных элементов затрат на качество или адаптации существующих важно обращать внимание на то, чтобы классификация затрат была достаточной и совместимой с другими системами учёта на предприятии (бухгалтерский учёт, управленческий учёт). Это впоследствии позволит существенно сократить временные затраты на сбор фактических данных о затратах.

Структуру затрат на качество в Business Studio на стадии их проектирования удобно представлять в графическом виде (Рисунок 3).

Рис. 3. Схема затрат на качество

Данная схема используется для согласования структуры затрат со всеми заинтересованными лицами предприятия. В рамках такого согласования определяется круг лиц, ответственных за каждую из статей, устанавливается связь статей с соответствующими процессами СМК. Также каждый элемент затрат должен иметь содержательное описание и должна быть установлена точка сбора фактических значений затрат. Для рассматриваемой структуры затрат содержательное описание каждого элемента представлено в [2].

Планируем статьи затрат на качество

После утверждения структуры затрат на качество можно приступать к планированию их величины. Для этого необходимо для каждой статьи установить:

Целевые значения;
Периодичность контроля за состоянием статьи;
Плановые значения для выбранного периода.

Плановые значения для статей затрат на качество, определяемых стоимостью процессов СМК, можно спрогнозировать, проведя в Business Studio анализ [3] для таких процессов.

После того как все эти данные получены, необходимо занести их в Business Studio. Для этого в соответствующем разделе «Показатели» создаём папку «Затраты на качество», в которой размещаем иерархический справочник затрат на качество (Рисунок 4), где каждому элементу затрат соответствует определенный .

Рис. 4. Статьи затрат на качество

Именно в этих мы будем хранить всю информацию о каждой статье затрат на качество в Business Studio. Для каждой статьи заполняем соответствующую карточку показателя, где и указываем все необходимые данные (Рисунок 5).

Рис. 5. Свойства элемента затрат на качество

На примере статьи «3.01 Отходы» рассмотрим понятия «Целевое значение», «Периодичность контроля статьи», «Плановые значения». По этой статье к концу года мы стремимся к уровню затрат в 10 тысяч рублей в квартал. Это наше целевое значение. Сегодня уровень наших затрат по этой статье значительно больше. Поэтому, мы будем планировать наше поступательно движение к «Целевому значению» при помощи «Плановых значений» на каждый квартал («Периодичность») года.
Теперь, когда целевые данные занесены в Business Studio, мы можем сформировать простой отчет, который будет легко согласовывать с участниками рабочей группы и утверждать руководству компании (Таблица 1). Внешний вид и набор данных отчета в Business Studio проектировать очень просто при помощи «Мастера отчетов» программы [4].

Класс затрат	Группа затрат	Статьи затрат
Класс затрат	Группа затрат	Название	Единица измерения	Целевое значение	Целевая дата
Затраты на соответствие	Предупреждающие затраты	1 Предупреждающие затраты	тыс. руб.	94
		1.01 Планирование качества	тыс. руб.	30
		1.02 Проектирование и разработка оборудования для контроля и оценки качества	тыс. руб.	8
		1.03 Анализ и верификация проекта	тыс. руб.	3
		1.04 Калибровка и техническое обслуживание и испытательного оборудования	тыс. руб.	1
		1.05 Калибровка и техническое обслуживание производственного оборудования, используемого для оценки качества	тыс. руб.	2
		1.06 Обеспечение качества у поставщика	тыс. руб.	2
		1.07 Обучение в области качества	тыс. руб.	5
		1.08 Аудит качества	тыс. руб.	4
		1.09 Получение и анализ информации о качестве, отчетность	тыс. руб.	12
		1.10 Программы улучшения качества	тыс. руб.	25
	Оценочные затраты	2 Оценочные затраты	тыс. руб.	150
		2.01 Допроизводственный контроль	тыс. руб.	20
		2.02 Входной контроль	тыс. руб.	20
		2.03 Лабораторные приемочные испытания	тыс. руб.	10
		2.04 Контроль и испытания	тыс. руб.	4
		2.05 Оборудование для контроля и испытаний	тыс. руб.	5
		2.06 Материалы, используемые при контроле и испытаниях	тыс. руб.	3
		2.07 Анализ результатов контроля и испытаний, отчетность	тыс. руб.	10
		2.08 Контроль эксплуатационных характеристик	тыс. руб.	25
		2.09 Рассмотрение и одобрение	тыс. руб.	35
		2.10 Оценка запасов	тыс. руб.	15
		2.11 Хранение протоколов	тыс. руб.	2
Затраты на несоответствие	Издержки внутренних отказов	3 Издержки внутренних отказов	тыс. руб.	140
		3.01 Отходы	тыс. руб.	10
		3.02 Замена, переделка, ремонт	тыс. руб.	5
		3.03 Определение неисправностей, анализ дефектов/отказов	тыс. руб.	20
		3.04 Повторный контроль и повторные испытания	тыс. руб.	20
		3.05 Дефекты продукции субподрядчика	тыс. руб.	20
		3.06 Разрешения на модификацию и отступления	тыс. руб.	25
		3.07 Понижение сортности	тыс. руб.	15
		3.08 Простои	тыс. руб.	15
	Издержки внешних отказов	4 Издержки внешних отказов	тыс. руб.	130
		4.01 Рекламации	тыс. руб.	10
		4.02 Рекламации в течение гарантийного срока эксплуатации	тыс. руб.	10
		4.03 Забракованные и возвращенные изделия	тыс. руб.	25
		4.04 Уступки	тыс. руб.	25
		4.05 Потеря продаж	тыс. руб.	25
		4.06 Издержки вследствие изъятия	тыс. руб.	10
		4.07 Ответственность за качество продукции	тыс. руб.	25

Таблица 1. Затраты на качество «Энергомонтаж»

Контролируем затраты на качество

Для контроля за величиной затрат на качество нам потребуется разработать систему сбора фактических значений этих статей. И поможет нам в этом снова Business Studio. В программе имеются следующие возможности по занесению фактических значений:

Ввод значений в соответствующем окне программы, называемом Cockpit;
Сбор значений посредством автоматической рассылки таблиц для сбора данных на электронные почтовые ящики должностных лиц, владеющих этой информацией;
Импорт данных из учетной системы предприятия.

Мы рассмотрим первый вариант: ввод значений в окне Cockpit. При таком подходе за каждой статьёй затрат должно быть закреплено должностное лицо, ответственное за ввод фактических значений данной статьи. Так за статьёй «4.07 Ответственность за качество продукции», которая представляет собой издержки вследствие иска об ответственности за качество и надбавки, выплаченные за обеспечение минимального ущерба от судебного процесса в связи с ответственностью за качество, мы закрепляем Юриста компании. Закрепление должностного лица за статьёй осуществляется в свойствах элемента затрат в поле «Ответственный за ввод значений» (Рисунок 6).

Рис. 6. Свойства элемента затрат. Ответственный за ввод значений

Теперь юрист при входе в систему увидит окно, в котором ему необходимо будет ввести фактические данные за текущий период (Рисунок 7).

Рис. 7. Ввод фактических данных в Business Studio через Cockpit

Построив таким образом систему сбора фактических значений мы можем перейти к контролю затрат. Для контроля затрат Business Studio позволяет формировать большое количество отчётов. Ниже приведён всего лишь один отчет, который мы построили от группы затрат «Издержки внешних отказов» (Рисунок 8).

Рис. 8. Отчет по затратам на качество

В результате анализа затрат на качество начинается новый виток проектирования, планирования и контроля затрат на качество.

Заключение

Таким образом, используя современное программное решение Business Studio 3.5, мы построили систему управления затратами на качество, и теперь эффективность СМК предприятия находится под надёжным и неусыпным контролем, что, безусловно, открывает для предприятия новые возможности для оптимизации своей деятельности.

Надеемся, что статья будет полезна руководителям предприятий, специалистам по качеству, стремящимся за счёт вывода СМК предприятия на новый уровень развития, расширить для своей компании спектр возможностей и перспектив.

Источник

Экономическая эффективность системы менеджмента качества в ISO 9001:2015

Вопросы внедрения и поддержки системы менеджмента качества (СМК, – ред.) плохо поддаются финансовому анализу. Многие специалисты связывают это с тем, что СМК – это очень многоаспектный проект и некоторые стороны вопроса настолько непредсказуемы или субъективны по своей природе, что для них очень сложно расчертить несколько колонок и выставить затраты ресурсов в абсолютных ценах и числовой коэффициент, характеризующий результат, которого удалось добиться. Достаточно сказать, что результативность проекта полностью зависит от таких «гуманитарных» материй, как отношение к нему руководства, немалую роль на конечный «выхлоп» оказывают принятые решения по документированию или отношение сотрудников к новой системе. Нет, математический аппарат для вычисления финансовой результативности СМК существует. Есть, например, подход, предлагающий разделить общую прибыль от создания системы на более простые составляющие и посчитать их в отдельности по стандартным формулам, принятым для этих отдельных составляющих. Например, прибыль от СМК на каком-нибудь заводе может складываться из эффекта увеличения удовлетворенности потребителя, эффекта от соответствия требованиям (отсутствия штрафов, – ред.), от увеличения эффективности производственных процессов. А далее остается только сложить получившиеся коэффициенты.

P(общ) = P1 + P2 + P3

Есть другие формулы, например, учитывающие дисконтирование (фактор времени) или позволяющие получить число, выражающее прибыль в отчетном периоде (за год, например, – ред.). С некоторыми другими из таких формул можно познакомиться здесь. Однако их использование само по себе не дает объективной однозначной картины, ведь результат расчетов зависит от того, какие факторы аналитик отберет для переменных в них. Учтет ли он не только ближнюю, но и дальнюю перспективу. По большому счету, речь идет о возможности оформить математически свои соображения, а не об ответе на вопрос о том, «отобьются» ли инвестиции. Поэтому не вызывает удивления тот факт, что общепринятой методики расчета экономической эффективности СМК так и не сложилось.

Есть, правда, возможность довериться в учете элементов, из которых складывается прибыль от внедрения системы менеджмента качества Техническому комитету №176. Это тот же ТК, который разработал и сам ISO 9001. У него в портфолио есть еще стандарт ISO 10014 «Управление качеством – Указания по получению финансовых и экономических выгод». В стандарте с самого начала перечислены, собственно, «финансовые и экономические выгоды», которые получает предприятие от наличия действующей СМК, вот только некоторые: повышение рентабельности, увеличение доходов, улучшение исполнения бюджета, снижение затрат, улучшение движения наличных средств и так далее. В стандарте также прописаны выгоды от работы с отдельными элементами СМК. Еще одно полезное дополнение к нормативному документу – метод самооценки предприятия, позволяющий установить какие выгоды от системы оно получает в реальности. Кроме того, приложением к стандарту идет специальный вопросник, который поможет в проведении самооценки.

Как известно, сейчас в Международной организации по стандартизации (ISO – International Organization for Standardization, – ред.) ведется подготовка к публикации новой редакции ISO 9001, которая должна выйти в 2015 году. Есть уже черновой текст стандарта, который вряд ли уже сильно поменяется. В отличие от действующего стандарта ISO 9001:2008, тема эффективности СМК там звучит более отчетливо. Например, в параграфе №5 «Лидерство» этот вопрос затронут несколько раз, в частности, особо отмечается, что высшее руководство должно принимать на себя ответственность за эффективность системы. Разумеется, редакторы стандарта собирали перед началом работы информацию об отрицательном опыте применения ISO 9001 и постарались отреагировать на возникшие проблемы. Время и практика применения новой редакции покажет, насколько успешно была проделана эта работа. Однако стоит сказать, что вопрос экономической эффективности СМК стоит сегодня достаточно остро. Современный предприниматель, а в особенности, российский предприниматель, выделяя ресурсы хочет ясно представлять себе, какую выгоду он получит от проекта СМК. В стандарте ISO 9001 есть перечисление целей внедрения, но эти цели (удовлетворенность потребителя, выполнение рыночных и государственных требований, – ред.) звучат неудовлетворительно для бизнеса. О результатах компаний судят, даже с точки зрения экономической науки, по ряду совершенно конкретных микроэкономических показателей и именно они интересуют руководителей. Сам ISO 9001 констатирует, что без вовлеченности руководства в проект нельзя добиться положительного результата. Это значит, что неинтересные руководителям цели ставят проект внедрения стандарта под угрозу с самого начала. В ISO 9001 акценты расставлены так, что его языком и понятиями даже нельзя написать адекватный запрос в бухгалтерию для предоставления ресурсов. Формулировки из стандарта попросту не будут существенным основанием выделения средств для «финансистов».

Впрочем, необходимо добавить, что если в некоторых вопросах помочь делу смогут только редакторы ISO 9001, то, безусловно, существует разворот проблемы, где предприниматели создают проблемы сами себе. Весьма распространена ошибка, когда при работе со стандартом устанавливают не подлинные, а декларативные цели организации в области качества. Для успеха дела цель должна быть настоящей. Если для компании важнее всего прибыль, то целесообразно, чтобы ее целью в области качества был какой-нибудь целевой показатель или KPI, отражающий финансовое состояние организации (читайте статью «Как директор, собственник, финансовый директор и бухгалтер смотрят на внедрение ISO 9001?» здесь, – ред.).

Источник

Система менеджмента качества (СМК) на предприятии

2 марта 2021

Система менеджмента качества (СМК) на предприятии

Менеджер МСФО в ООО «Эм Эм Эс Коммьюникейшнз» (входит в рекламный холдинг Publicis Russia)

Понятие системы менеджмента качества

Система менеджмента качества — это набор специальных практик, внутренних политик, методик для работы компании, целью которых является удовлетворение покупателей товарами и услугами высоко качества на постоянной основе.

ISO 9001 — это набор требований для создания правил, политик, процессов, процедур предоставления продуктов и услуг, отвечающих потребностям клиентов и повышающих их удовлетворенность. Стандарт системы менеджмента качества поддерживается Международной организацией по стандартизации и согласовывается большинством стран-членов этой организации, с тем чтобы он мог быть признан на международном уровне, а также принят в качестве золотого стандарта для процессов, используемых во всем мире для СМК. Идентичным переводом этого стандарта на русский язык является ГОСТ ISO 9001.

Для того, чтобы компания могла пройти сертификацию системы менеджмента качества в соответствии с международными требованиями ISO 9001, ей необходимо иметь систему менеджмента качества, а именно —разработать, утвердить, а также ввести в работу следующие документы:

Стандарт «Руководство по качеству».
Стандарт «Управление документацией и записями».
Стандарт «Управление несоответствующей продукцией».
Стандарт «Внутренние аудиты».
Стандарт «Корректирующие и предупреждающие действия».
Регламенты процессов (как правило, процессы, связанные с производством).
Политика в области качества.
Цели в области качества организации и структурных подразделений (процессов).
Программа мероприятий по совершенствованию деятельности организации.
Технологический регламент производства.
Актуальная нормативная и техническая документация, согласно перечню.
Должностные инструкции и положения о подразделениях.

Уполномоченные органы по сертификации по-разному проводят проверку внедрения компаниями требований ISO 9001. Существует более и менее лояльные органы по сертификации. Для прохождения сертификации на уровне серьезного европейского органа, необходимо внедрить СМК и постоянно поддерживать ее в рабочем состоянии, что требует много усилий. Зато бонусом для компании станет признание сертификата на мировом уровне.

В каких случаях компании может потребоваться СМК

Как уже было описано выше, наличие действующей системы менеджмента качества компании подтверждается сертификатом. В России часто можно встретить обязательное условие о наличии сертификата. Такой документ точно потребуется участникам тендеров, госзакупок, конкурсов по качеству. Также его могут попросить некоторые клиенты, потребители.

Сертификация требуется для отдельных видов производства, услуг, таких как, разработка и производство военной техники, вооружения, средств связи, прочей стратегически важной продукции.

Сертификация также применяется при государственном регулировании. Так, наличие этого документа плюс действующая СМК помогут преодолеть нетарифные барьеры в виде обязательной сертификации, установленные рядом стран.

В чем плюсы СМК для компаний

В остальных случаях получение сертификата является необязательным условием, но также дает выгоды при работе с контрагентами.

Так, наличие сертификата качества дает компании возможность сотрудничать с большим количеством других организаций. Современная реальность такова, что компании проще выйти с товаром на рынок, имея данный сертификат. Многие компании ищут партеров-поставщиков товаров, услуг, у которых есть сертификат ISO 9001. Что их мотивирует его требовать? Одни являются приверженцами передовых практик управления, посредством контрактов они хотят, чтобы такие технологии использовали их контрагенты. Для других — это некая гарантии проверки организации на прочность. Также наличие сертификата является альтернативой выездного аудита возможного партнера, что экономит силы, а также деньги компании.

Для инвесторов наличие данного документа будет является подтверждением того, что поставщик сможет обеспечить стабильные поставки.

Если сертификат будет выдан авторитарным, признанным органом по сертификации, то статус получателя от этого только вырастет. Репутация, как известно, легко конвертируется в прибыль.

Сертификат становится дополнительным подтверждением состоятельности, надежности компании, что может способствовать снижению страховых взносов, а также кредитных ставок при обращении к крупным страховым компаниям, банкам.

Упоминание о сертификате может выгодно использовать в рекламе, что однозначно привлечет больше потенциальных покупателей.

Наличие такого документа на стене директора компании будет говорить передовых взглядах на управление компанией, приоритетах качестве продукции.

Стоит отметить, что сертификация может быть интересна не только партнерам по бизнесу, но и руководству предприятия. Так как при прохождении сертификации можно обнаружить слабые места рабочих процессов, а также понять текущие проблемы компании.

Внутренние причины для внедрения СМК

Рассмотрим внутренние причины для внедрения СМК. Основная — это качественная перестройка работы всего предприятия, когда все рабочие процессы становятся понятными. Брак становится явным. Статистические методы позволяют выявить, а также исправить до 85% причин возникновения брака.

Появляется возможность разработать механизм, предупреждающий жалобы, претензии со стороны потребителей, который будет работать как часы.

Матрица, построенная согласно стандартам ISO, увеличивает значение роли руководства, дает ему возможность сосредоточить силы на стратегическом управлении, делегировать полномочия, тем самым увеличить вовлечение в рабочий процесс остальных сотрудников.

Работающая СМК также повышает финансовую привлекательность компании. Ведь расти стоимость активов будет за счет роста цены высококачественной продукции, а также увеличения стоимость торговой марки предприятия. Для акционерных обществ это влияет на повышении курса акций.

Встречаются организации, которые внедряют у себя СМК по стандарту ISO 9001, но отказываются от услуг по сертификации, соответственно, сертификат не получают. Такой вариант возможен в схеме обязательного подтверждения соответствия в Евросоюзе. Вместо сертификации, организации как бы декларируют наличие у них эффективно действующей СМК. Это называется нотификацией.

Несмотря на явные выгоды от сертификата, польза от него зависит от того, насколько менеджмент организации поработал с ISO 9001.

Но порой для организации польза от создания СМК выходит на второй план, главное получит сам документ. Это печально, так как именно эффективно работающая система менеджмента качества даст намного больше прибыли, прочих нематериальных на первый взгляд выгод.

Фирма «1С» обеспечивает добровольную сертификацию франчайзинговых фирм по стандарту ISO 9001:2015 и ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Подробности, а также список фирм-франчайзи, имеющих сертификат ISO 9001, смотрите здесь >>>

Принципы управления качеством

Система менеджмента качества ISO 9001 основана на семи принципах:

Ориентация на клиента. Основной целью любой организации должно быть удовлетворение, превышение ожиданий потребителей, клиентов. Когда бизнес-процессы более эффективны, качество выше, больше клиентов могут быть удовлетворены продукцией.

Развитие корпоративной культуры. Создание процветающей корпоративной культуры обеспечивает внутреннюю среду, позволяющую сотрудникам полностью реализовать свой потенциал, активно участвовать в достижении целей компании. Это мотивирует людей, которые могут значительно повысить свою производительность, лояльность.

Вовлечение сотрудников. Это один из фундаментальных принципов. Руководство вовлекает персонал в создание и предоставление ценности, независимо от того, работают ли они полный рабочий день, неполный рабочий день, на аутсорсинге или внутри компании. Организация должна поощрять сотрудников к постоянному повышению их квалификации. Этот принцип также предполагает расширение прав, возможностей сотрудников, вовлечение их в процесс принятия решений, признание их достижений. Когда людей ценят, они работают на пределе своих возможностей, потому что это повышает как их уверенность, так и мотивацию.

Процессный подход. Этот подход предполагает понимание того, что хорошо отложенные рабочие процессы приводят к повышению согласованности, ускорению деятельности, снижению затрат, количеству отходов, а также постоянному совершенствованию.

Постоянное совершенствование. Бизнес должен уметь постоянно создавать новые процессы, адаптируясь к новым рыночным ситуациям.

Принятие решений на основе фактических данных. Компании, принимающие решения на основе проверенных, проанализированных данных, лучше понимают рынок.

Управление взаимоотношениями. Это создание взаимовыгодных отношений с поставщиками, розничными торговцами, управление процессом цепочки поставок, а также развитие отношений с контрагентами для устойчивого делового сотрудничества, успеха.

Каждый элемент системы менеджмента качества помогает достичь общих целей удовлетворения потребностей клиентов, организации.

Как внедрить СМК

Рассмотрев основы, которые необходимо знать об СМК, давайте внимательно изучим этапы внедрения подобной системы на уровне компании.

При внедрении СМК проектирование — это первый процесс, который следует выполнить. Нужно выбрать методику, которая подходит для бизнеса, перечислить заинтересованные стороны, спланировать свои временные рамки, решить, собираетесь ли пройти сертификацию (если она обязательна и необходима), собрать существующие документы.

Затем наметить стратегию, которая позволит легко следовать плану реализации.

Точно так же необходимо разместить на внутреннем сайте или сетевом диске компании все шаблоны, которые планируются использовать для внедрения, в соответствии с доступами к информации по отделам. В инструкции должна быть включена информацию о её цели, сфере применения, о том, кто несет ответственность за внедрение.

Если у компании уже есть процедуры, описанные выше, можно начать со второго шага. Тем не менее, надо будет убедиться, что процедуры, которые уже есть, актуальны плюс соответствуют целям, задачам.

На втором этапе организуется доступ сотрудников к печатным инструкциям, а также обучению.

Измерение СМК заключается в определении эффективности, результативности каждого процесса при достижении его целей. При измерении следует убедиться, что процесс, используемый при контроле, измерении документов аналогичен составленному при проектировании.

Обзор, улучшение

Это заключительный шаг при внедрении СМК. Все, что нужно сделать здесь — это проверить СМК, чтобы сообщить результаты своим сотрудникам. Тогда сотрудники будут знать, какие области соответствуют стандарту СМК, изложенному компанией, видеть те области, которые необходимо улучшить.

После рассмотрения документов также важно улучшить то, что есть, основываясь на предложениях, сделанных ответственными экспертами по предмету в различных отделах. Это поможет компании доработать и усовершенствовать систему до того, как она будет окончательно подвергнута проверке регулирующих органов.

Как избежать ошибок при внедрении СМК

Ниже перечислены некоторые из наиболее распространенных проблем, а также, что нужно сделать, чтобы сэкономить время и энергию при их возникновении.

Стремление к совершенству. Правда в том, что идеальной СМК нигде нет. Стремясь к совершенству, можете увязнуть в деталях, вместо того чтобы реализовать «лучшее возможное» решение, чтобы было на чем строить. Помните, что непрерывное совершенствование встроено в СМК, поэтому оно будет происходить с течением времени.

Ненужная документация. У организаций есть много документов, которым они в конечном итоге теряют счет. Это влияет на выпуск и производительность труда работников в долгосрочной перспективе. Однако следует должны отметить, что цель СМК не в том, чтобы создавать документы, а в том, чтобы надлежащим образом передавать правильную информацию.

Жесткая природа СМК. Можно создать СМК, которая не является гибкой. Если изменить процедуру в СМК слишком сложно, она может работать неэффективно. Если СМК такова, то при необходимости ее будет трудно улучшить. Поскольку требования клиентов и компании постоянно изменяются, существует потребность в том, чтобы СМК также развивалась. Нужно время от времени улучшать действующую СМК, чтобы она могла идти в ногу с изменениями, которые претерпевает компания. Это улучшит производительность, поможет использовать новые возможности.

Отсутствие мотивации. Иногда компания принимает решение о разработке СМК под влиянием внешних факторов, не привлекая при этом своих сотрудников. Когда это происходит, в компании обычно царит атмосфера «они и мы». Поскольку нежелание обычно возникает из-за страха потерять работу, необходимости делать больше работы или переподготовку, лучше проинформировать всех сотрудников и руководство о следующих шагах, которые хотите предпринять с СМК. Держите всех в курсе, вовлекайте их, чтобы они были мотивированы. Поговорите со всеми участниками, дайте им понять, почему вы должны внедрять СМК в компании. Убедитесь, что они понимают, что речь идет об эффективности, облегчении их работы, достижении лучших результатов. Тогда они будут мотивированы, чтобы поддержать вас и увидеть успех системы.

Мало или вообще никакого внимания к клиентам. Если не будете внимательны, то, сосредоточившись на процессах СМК, а не на результатах, погрязнете в документировании и организации, забыв о цели СМК удовлетворить клиентов. Никакого уровня качества недостаточно, если клиенты не удовлетворены. Необходимо инвестировать время и ресурсы, чтобы узнавать о потребностях клиентов, общаться с ними.

Заключение

Как бы ни была важна система менеджмента качества для компании на каждом этапе роста, большинству владельцев бизнеса по-прежнему трудно ее внедрить. Они считают, что это дорогостоящая маркетинговая стратегия для таких компаний, как Apple, Samsung и Ford. Или — что это слишком большая работа, сложная, и рентабельность инвестиций в конце концов не стоит того.

На самом деле СМК жизненно важна для любой компании. Выгоды от внедрения этой системы в любой компании многочисленны, к которым относятся:

Источник

Оценка эффективности управления

Оценка эффективности управления – это анализ системы управления и оценка ее влияния на эффективность работы всех подразделений организации. В ходе оценки выясняется, насколько результативными были управленческие действия по всем направлениям функционирования компании.

Задачи оценки эффективности управления

Основной задачей оценки эффективности управленческой деятельности является выявление эффекта от предпринимаемых действий по управлению производством в разрезе достижения главной цели организации. Так, в процессе управления ставятся задачи по изучению эффективности таких направлений:

привлечение дополнительных ресурсов;
сферы использования ресурсной базы;
степень координации различных бизнес-процессов;
уровень контроля всех областей деятельности организации;
ориентация на достижение основной цели;
система принятия решений;
политика мотивации сотрудников;
сфера делегирования полномочий и распределения обязанностей;
система оценивания деятельности компании;
механизм прогнозирования;
направление обучения и повышения квалификации сотрудников.

Показатели оценки эффективности управления

В современной практике ведения управленческой деятельности для оценки ее результативности традиционно применяют такие показатели, как рентабельность, прибыльность, ликвидность. Для расчета этих основных показателей используется информация из официальной отчетной документации предприятия. Однако, не всегда расчет именно этих показателей позволяет видеть полную картину состояния организации в целом. Все чаще для оценки управленческой деятельности используют системы показателей, а не расчет отдельных величин.

Система показателей представляет собой комбинацию отдельных расчетных значений, которые объединяются по общим признакам и в итоге составляют единую логическую цепочку. Как правило, выбираемые для проведения исследования показатели выстраиваются в пирамиду, вершину которой занимает наиболее значимая для конкретного предприятия расчетная величина. Так, система показателей, которая позволяет наиболее точно оценить состояние управленческой сферы на том или ином предприятии, должна соответствовать следующим условиям:

предоставлять раскрытую информацию о финансовом и экономическом положении компании в количественном выражении;
обеспечивать разностороннее исследование деятельности компании;
выступать в качестве инструмента для постоянного контроля движения к намеченным целям;
обеспечивать компактность оценочной информации, которая должна уплотняться, становится более содержательной по мере направления к более высоким уровням управленческой системы;
поставлять оценочную информацию для возможности разработки оперативных планов, позволяющих более быстрыми темпами достигать основных целей.

Таким образом, для получения лучшего результата в изучении всех составляющих управленческой системы, на каждом предприятии используется индивидуальная система показателей, которая в большей степени соответствует сфере его деятельности и поставленным задачам. Определение уровня результативности управленческой системы каким-то одним показателем практически невозможно. Именно поэтому так важно разработать целую систему показателей, с помощью которой можно более точно изучить деятельность предприятия как по прямым направлениям, так и по косвенным. Результаты глубокой оценки управленческой системы позволяют не только оптимизировать работу аппарата управления и снизить расходы на его содержание, но и значительно повысить эффективность работы организации в целом.

Методы оценки эффективности управления

Современные условия ведения бизнеса предполагают регулярную и всестороннюю оценку хозяйственной деятельности компании, в том числе и ее управленческого сектора. Для этого предприятие должно иметь систему определенных методов, позволяющих качественно оценить управленческую деятельность. Это позволяет не только полностью видеть существующее положение компании, но и своевременно принять необходимые корректирующие меры для повышения результативности деятельности.

На сегодняшний день компаниями применяются различные методы анализа управленческой эффективности, и их количество постоянно растет за счет разработки новых подходов и способов, учитывающих влияние актуальных внутренних и внешних факторов. К таким факторам можно отнести, например, инфляционные процессы, усложнение организационно-правовых форм бизнеса, уровень надежности партнеров и т.д.

В обобщенном виде наиболее распространенная классификация методов оценки результативности управления выглядит следующим образом:

Группа неформализованных методов. К данной группе относятся такие методики исследования, как сравнение, экспертная оценка, разработка системы показателей, анализ финансовой отчетной документации, детализация;
Группа формализованных методов. В эту группу входят такие оценочные методы, как экономическая статистика, микроэкономический анализ, финансовые вычисления, теории принятия решений.

В качестве вывода можно сказать, что единой и общепринятой классификации методик изучения эффективности управленческой деятельности сегодня не существует. Для получения наиболее полной аналитической информации о состоянии системы управления на предприятии и результативности ее работы необходимо составлять индивидуальную систему методов оценки, которые соответствуют специфике деятельности конкретной организации.

Критерии оценки эффективности управления

Наиболее общими критериями оценки эффективности управленческой деятельности являются:

качество;
экономичность;
действенность;
производительность;
прибыльность;
результативность трудовой деятельности;
активность инвестиционной политики.

Наряду с применением критериев общего характера, для возможности более детализированного анализа управленческой системы используются частные критерии. Именно с их помощью определяются более приоритетные направления деятельности, разрабатываются и внедряются мероприятия по улучшению организационно-управленческой системы. Такие критерии можно объединить в следующие группы:

Критерии внешней результативности. Это уровень рыночной и социальной адаптации организации, гибкость и оперативность реагирования на возникающие изменения в краткосрочных периодах, уровень конкурентоспособности, степень достижения цели в сравнении с планом;
Критерии внутренней результативности. Это эффективность задействования материальных ресурсов в различных сферах функционирования организации, численность сотрудников, входящих в управленческий аппарат, обеспеченность высококвалифицированными менеджерами, результативность принимаемых решений в сфере менеджмента, качественность работы организационной структуры и обеспечения информацией, значение показателей финансовой деятельности, ресурсного использования и объемы выпускаемой продукции.

В качестве единого критерия, определяющего результативность работы системы менеджмента на уровне определенного предприятия, выступает рост прибыли. Именно рост доходности организации является наиболее важным критерием, по которому определяется результативность работы аппарата управления.

Услуги оценки эффективности управления

Услуги оценки эффективности управления предназначены для получения независимого и детализированного анализа управленческой системы организации. А также, предложений по ее дальнейшему улучшению с целью увеличения производительности труда и удовлетворенности сотрудников.

Наша компания более 15 лет занимается оценкой эффективности управления организациями. Обращайтесь к нам и вы получите услуги самого высокого уровня! Позвоните по телефону: +7 (915) 165-30-22 или оставьте заявку на сайте и наш специалист свяжется с Вами в ближайшее время!

Источник