Диагностика качества системы менеджмента

Диагностика качества системы менеджмента и проблем организации

Диагностика – это процесс оценки деятельности предприятия или подразделения, направленный на раскрытие проблем управления и обозначение областей их возможного решения.

Организационная диагностика – это совокупность общих специальных методов, применяемых в исследовании предприятия: интервьюирование, анкетирование, анализ структуры, эффективности и осуществляемости управленческих решений, определяемую степенью эффективности системы управления организацией, метод инвентаризации узких мест, метод крестовины, метод метафоры, диагностирование организационные патологии, анализ документов (приказов, распоряжений, стандартов предприятия, положений, протоколов заседаний и совещаний). Проведенный анализ документов позволяет измерить степень осуществляемости управленческих решений, а, следовательно, сделать вывод об эффективности системы управления.

Цель диагностики – оценка управляемости организацией и выявление резервов ее совершенствования.

Своевременная диагностика системы управления позволяет выявить ключевые проблемные зоны в системе управления, предвосхитить повторения типичных ошибок крупных компаний, когда в связи с ростом они теряют управляемость и разработать план стратегических и тактических изменений в компании для повышения её управляемости и эффективности

Что изучается в ходе диагностики?

Административно-функциональная структура и иерархия. Структура управления, формальное и неформальное лидерство. Преобладающие в организации нормы и ценности. Система формализованных и неформальных правил и запретов, применяемые технологии принятия решений, планирования и контроля. Согласованность действий подразделений и сотрудников. Взаимосвязи различных управленческих проблем, существующих в организации

Кроме того эффективность управления зависит и от социально психологических качеств руководителей организации. Для выявления качеств необходимо провести тестирование.

В процессе проведения диагностики необходимо выявить проблемное поле. При определении проблемного поля организации необходимо выявить его границы и структуру. Проблемное поле выявляется при проведении инвентаризации узких мест организации, опроса различных позиционных групп (руководители и специалисты). Выявляются характер взаимосвязи причинно-следственные зависимости. После получения результатов ставится диагноз или оценка. После завершения стадии оценивания и выявления проблем и возможностей их решения, применяются методы оптимизации.

Многие описанные методы используются в комбинации. Использование нескольких методик сбора информации позволяет понять причины организационных проблем.

Название этапа диагностического процесса. Содержание этапа диагностического процесса
Этап1 Первичная диагностика
Диагностическое интервью. (Проводится с руководителем.) 1)Получении исходной информации об организации (профиль организации, клиентура, численность работающих, история, заработная плата, оборудование и т.д.2) Инвентаризация бизнес-процесса «Принятия управленческих решений в организации
\Анкетирование. 1)Выявление патологий в развитии организации.2) Описание текущего состояния организации, Выявление видения развития организации собственниками общества.
Организационная самодиагностика 1)Выявление основных проблем организации, их ранжирование, вычленение главной проблемы и определение причинно-следственных связей. Рассмотрение предложений руководителей по их решению.2)Анализ внешних угроз и возможностей, сильных и слабых сторон организации
Этап 2. Анализ управленческих решений
Изучение документов организации. 1)Изучение документов организации (Устава, коллективного договора, должностных инструкций, приказов, распоряжений, протоколов проведения заседаний в организации2)Анализ соответствия управленческих решений стратегическим целям компании
2) Экономический анализ основных показателей эффективности организации.3) Анкетирование и оценка эффективности системы управления. 1)Определение эффективности принимаемых управленческих решений, по результатам анализа основных показателей экономической эффективности работы организации2) Анализ системы управления, выступающей в качестве системы принятия управленческих решений.3) Анализ осуществляемости управленческих решений.4) Измерение уровня управляемости организации
· Тестирование 1)Определение доминирующего стиля принятия решений у руководителя2)Оценка уровня коммуникабельности
Этап 3. Составление отчета о проведенной диагностике
Составление отчета о проведенной диагностике, описание корневых проблем организации, а также причинно-следственных связей
Этап 4. Составление рекомендаций по развитию системы принятия управленческих решений
Составление программы развития системы управления через увеличение эффективности принятия и реализации принятия управленческих решений.

3. Изменения в организации

Изменение — это постоянный ступенчатый процесс перевода организации на новую ступень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Источник



Диагностика качества системы менеджмента и проблем организации

Цель диагностики – оценка управляемости организацией и выявление резервов ее совершенствования.

В процессе развития многие компании сталкиваются с тем, что система управления компанией не развивается, а наоборот, усложняется. Первым шагом в оптимизации работы системы управления является диагностика, позволяющая определить состояние системы в целом, эффективность применяемых управленческих инструментов, степень удовлетворённости персонала условиями работы и другие параметры, влияющие на результат деятельности компании в целом.

Для чего необходимо проводить диагностику системы управления?

Своевременная диагностика системы управления позволяет выявить ключевые проблемные зоны в системе управления, предвосхитить повторения типичных ошибок крупных компаний, когда в связи с ростом они теряют управляемость и разработать план стратегических и тактических изменений в компании для повышения её управляемости и эффективности

Что изучается в ходе диагностики?

Административно-функциональная структура и иерархия. Структура управления, формальное и неформальное лидерство.

Преобладающие в организации нормы и ценности. Система формализованных и неформальных правил и запретов, применяемые технологии принятия решений, планирования и контроля.

Согласованность действий подразделений и сотрудников.

Поощряемые потребности и установки сотрудников, поведенческие стереотипы и стандарты.

Уровень регламентации и четкости формализованных процедур управления (документационного обеспечения управления).

Внутренняя и внешняя символика организации, корпоративные традиции и ритуалы.

Взаимосвязи различных управленческих проблем, существующих в организации

Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя.

Полностью определить проблему за частую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему — значит наполовину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые руководители. Руководители не могут увидеть других возможных причин, например, влияния затрат на материалы и накладных расходов, хотя эти составляющие эксплуатационных издержек растут. В результате, компании без нужды вкладывают средства в планы повышения производительности труда и. увольняют работников.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать, требующуюся внутреннюю и внешнюю (oотносительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф, руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.

Релевантная информация (relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Поскольку релевантная информация — основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть непросто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме. Изучение процесса коммуникации, психологические факторы всегда несколько искажают информацию. Факт существования проблемы может порождать стрессы и беспокойство, значительно усиливающие искажения.

Если работники считают, например, что руководство склонно видеть причину неприятностей в них, они сознательно или бессознательно представят информацию, более благоприятно освещающую их позиции. Если руководитель не поощряет честность, работники могут просто сообщать то, что желает услышать их начальник, Полученная при этом информация в такой же мере полезна для принятия решения, как просьба пациента к врачу подправить показания рентгеновского аппарата, потому что он не может себе позволить лечь на операцию. Это подчеркивает также необходимость поддержания хороших отношений в организации.

Читайте также:  Сертифицированная система менеджмента качества это

Источник

За качество отвечаю! Для чего нужна система менеджмента качества

Компания, которая уделяет мало внимания качеству своего продукта, не будет иметь успеха у потребителя. То, насколько хорошо сделана вещь или оказана та или иная услуга, полностью определяет, придет ли клиент еще раз или навсегда забудет об организации. Но качество зависит от очень многих вещей. Этот параметр определяется и организационной структурой предприятия в целом, и отлаженностью каждого отдельного рабочего процесса в частности. Для того чтобы выжить в конкурентной среде, компании вводят системы менеджмента качества (СМК), которые помогают поддерживать заданный фирмой стандарт продукта.

Система менеджмента качества на предприятии должна действовать по принципу постоянного повышения качества всех организационных процессов. Главное — следить не только за качеством самого продукта, но и за уровнем квалификации персонала, за тем, как реализовывается принятая стратегия развития. Качество же можно определить количественно: по финансовым показателям компании и соотношению положительных и отрицательных отзывов клиентов.

Использование системы качества ISO 9000

СМК может быть сертифицирована по стандарту ISO 9000, куда входит целая серия стандартов.

Система предполагает проведение внешнего аудита сертифицирующим органом на предприятии. Сейчас в нашей стране эта процедура не является обязательной, но наличие подобного сертификата говорит о благонадежности компании и клиентам, и партнерам, и государству. Участие в международных и национальных тендерах, к примеру, без сертификата ISO 9000 представить себе невозможно. Сертификат, который выдается в России, оформляется по стандарту ГОСТ Р ИСО 9000. Для его получения понадобится целый набор документов: ОГРН, свидетельства из налоговой о регистрации изменений в учредительных документах фирмы, ИНН, коды ОКВЭД, выписка из ЕГРЮЛ, устав организации и все изменения, которые в него вносились, учредительный договор и лицензии с разрешенными фирме видами деятельности. В документах нужно будет указать сведения об организации (адрес, банковские реквизиты), а также описать полную структурную схему компании, включая различные подразделения. Требуется также подробное описание кадрового состава организации с указанием образования и стажа работы сотрудников. Оформление сертификата займет от трех недель до двух месяцев.

Получение документа сроком действия три года обойдется в 100–500 тыс. руб. в зависимости от системы, в которой он оформляется.

Внедрение системы менеджмента качества на предприятии поможет не только улучшению репутации компании. СМК помогает избежать ошибок при производстве, кроме того, за счет оптимизации всех процессов жизнедеятельности предприятия снижаются издержки. Если все сделано правильно, должно улучшиться финансовое состояние фирмы. Открытость для внешнего аудита заставляет руководителей считаться с мнением рядовых сотрудников, что приводит к сплочению команды и большей нацеленности на конкретный результат.

Основные принципы системы менеджмента качества предприятия

Выделяют несколько принципов, на которых должна базироваться система качества любого предприятия:

Желание клиента — главное. Основополагающей является ориентация на запросы клиента. Компания должна не просто следить за сиюминутным спросом, а предугадывать желания потребителей. Дальновидность руководства позволит вовремя изменить какие-то параметры продукта, что может вывести компанию в лидеры сегмента рынка.

Руководитель — главная движущая сила изменений. Глава компании должен мотивировать сотрудников на достижение максимально положительного результата.

Подход к менеджменту должен быть системным. Это значит, что руководитель должен оценивать как внешние, так и внутренние факторы, оказывающие влияние на функционирование компании.

Стремление к постоянному улучшению. Имеено это должно стать основным мотивом деятельности фирмы, которая внедряет у себя СМК. Конечно, затраты на исследования и постоянный аудит требуют материальных затрат, но новая технология, которая в результате будет применяться в производстве, наоборот, может снизить издержки и дать компании новый толчок к развитию.

Сотрудники должны быть вовлечены в процесс управления качеством. Персонал должен быть заинтересован в работе. Мотивация сотрудников является одним из важнейших элементов системы менеджмента качества.

Отношения с партнерами и поставщиками должны быть взаимовыгодными. Вопросы, связанные с поставками сырья, или, например, логистикой (которая обеспечивает своевременную доставку товара потребителю), должны быть выделены в отдельное направление, за которое будет отвечать конкретный сотрудник.

Источник

Диагностика системы менеджмента подразделения организации

Система нормативно-правовых документов, отражающая систему менеджмента организации. Ресурсы менеджмента и система управления персоналом, информация управления. Декомпозиция процесса управления, его функции. Схема основных этапов принятия решений.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 20.10.2009

1. Методология менеджмента

1.1. Сущность менеджмента

Менеджмент (управление) — самостоятельный вид профессиональной деятельности людей, направленный на достижение организацией, действующей в рыночных условиях, определенных целей управления путем рационального использования экономических ресурсов.

Система менеджмента представляет собой множество взаимосвязанных макроподсистема и функций, составляющее единое целое и реализующих процесс управления для достижения поставленных целей управления. На рисунке 1 представлена система менеджмента организации.

Система нормативно-правовых документов, в которых отражается система менеджмента организации, показана на рисунке 2.

Ресурсы менеджмента

1.2. Система управления персоналом

Управление персоналом является одним из важнейших разделов менеджмента и представляет собой профессиональную деятельность по координации людей. Можно выделить три основных раздела по работе с персоналом: Основы управления персоналом; организация управления персоналом; мотивация оплата и эффективность.

Управление персоналом — это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.

Основы управления персоналом — это теоретические основы построения системы управления персоналом для новой организации или рационализации существующей системы действующей организации (предприятия учреждения).

Организация управления персоналом — это методологические основы обеспечения функционирования системы управления персоналом (методы, документы, рекомендации).

Мотивация, оплата, эффективность — это теоретические основы обеспечения эффективной работы персонала (методы, документы, рекомендации)

На рисунке 3 приведена система управления персоналом рассматриваемой организации.

На основе проведенного анализа рассматриваемой организации можно выделить следующие проблемы в управлении:

— адаптация сотрудника проходит самостоятельно, без прикрепления наставника

— отсутствие системы обучения (повышения квалификации) сотрудников

— внутрифирменные нормы поведения определены не четко

— возлагаемые обязанности на сотрудников не всегда соответствуют их должностным инструкциям

— организация труда персонала на низком уровне

— отсутствие оценки эффективности работы сотрудников

— отсутствие количественных методов и оценок человеческого потенциала

1.3. Информация управления

Информация управления — это совокупность сведений (данных, сообщений), устраняющих неопределенность знаний у получателей сообщений. Информация, передаваемая устным, письменным, аудиовизуальным и электронным способом по различным каналам связи и используемая персоналом для выработки управленческого решения. В сфере управления наибольшее распространение получили документальные и электронные формы представления информации.

Потоки информации — это совокупность сообщений, объективно отражающих развитие хозяйственного процесса, которые передают по каналам связи для осуществления управления. Потоки могут быть прямыми (от подсистемы управления — к управляемой подсистеме, например, плановые задания, нормативы ресурсов) и обратными (от управляемой подсистемы — к управляющей, например, факт выполнения задания, использования ресурсов).

Сегодня информатизация — это глобальный процесс, связанный с кардинальными изменениями структуры и характера мирового экономического и социального развития, с переходом к новым поколениям наукоемких технологий, системам техники и материалов и новым видам информационного обмена, решающим образом меняющих характер труда и условия жизни человека. Информатизация — объективный и закономерный этап, через который в той или иной форме должно пройти каждое общество, вступившее на путь интенсивного развития.

На рисунке 4 представлена схема классификации информации управления.

К недостаткам использования информации в рассматриваемой организации можно отнести гипертрофию служебной тайны и закрытость конечной информации от значительного числа сотрудников. Большая часть персонала не получает информации о перспективных планах и экономическом состоянии организации.

2.3 Техника управления

Техника управления представляет собой взаимоувязанный комплекс технических средств, предназначенный для механизации и автоматизации информационных процессов в системе управления организацией с целью выработки рациональных решений. Выделяют средства сбора и регистрации, передачи, ввода, накопления, обработки, вывода, отображения и размножения информации.

Схема классификации технических средств управления представлена на рисунке 5.

К недостаткам использования технических средств в рассматриваемой организации можно отнести отсутствие научно-обоснованного расчета потребности и состава применяемых технических средств. В организации используется устаревшее оборудование на тех местах где для выполнение поставленных задач требуется высокопроизводительные системы, в результате происходит значительная трата времени.

2. Процесс менеджмента

2.1. Декомпозиция процесса управления

Управление организацией является сложным, интегральным, пространственным, многоуровневым, разнонаправленным, многокритериальным технологическим процессом.

Промышленное предприятие рассматривается как сложная экономическая система, состоящая из шести подсистем: системы управления, управления техническим развитием, управление производством, управление персоналом, управление экономикой и управление маркетингом. Каждая в свою очередь состоит из функциональных подсистем управления. На рисунке 6 представлена концептуальная схема промышленного предприятия.

В упрощенном виде, управление — это процесс координации основных ресурсов (персонала, информации, техники, финансов) с целью выработки управленческих решений.

Декомпозиция процесса — это разделение управления на отдельные элементы в соответствии с определенными признаками. Использование теории классификации позволяет обоснованно разделить управленческие процессы на отдельные элементы и выделить группообразующие признаки.

Макроподсистема управления — часть процесса управления, продукт укрупнения процессов в сфере управления, включающая несколько взаимосвязанных функций. Системным методом можно выделить такие макроподсистемы, как система управления, управление техническим развитием, управление производством, управление персоналом, управление экономикой и управление маркетингом. Состав макроподсистемы зависит от отрасли экономики и типа организации.

Читайте также:  Исо 9001 система менеджмента качества пример

В таблице 2 представлено распределение макроподсистем управления между руководителями рассматриваемой организации.

Таблица 2 — Распределение макроподсистем управления между руководителями организации

Средняя (до 500 работников)

1. Система управления (корпоративное управление)

2. Управление техническим развитием

Зам. директора по техническому развитию

3. Управление производством

Зам. директора по производству

4. Управление персоналом

5. Управление экономикой

Зам. директора по экономике и маркетингу

6. Управление маркетингом

Зам. директора по экономике и маркетингу

2.2. Функции управления

Использование теории классификации позволяет обоснованно разделить управленческие процессы на отдельные элементы и выделить группобразующие признаки.

Функция управления — особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления. Функция представляет собой часть процесса управления, выделенную по определенному признаку, которая может быть интегрирована в макроподсистему управления. Наибольшее распространение получила классификация функций по стадиям производства (подготовка, основное, вспомогательное, обслуживающее) по общности предмета управления (качество труда, заработная плата, научно-технический прогресс, охрана труда) и вид экономических ресурсов (трудовые, материальные, технические, финансовые и др.). Классификатор функций управления адаптированный к условиям рассматриваемой организации приведен в таблице 3.

Основными функциями управления являются прогнозирование, планирование, учет, контроль, анализ, координация и регулирование.

Прогнозирование — составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой.

Планирование — это процесс разработки норм и нормативов расхода ресурсов, регламентов управления, позволяющих обеспечить унификацию и стандартизацию типовых процессов и потребностей в ресурсах.

Учет — это деятельность по сбору первичной информации об объекте управления. Учет может производиться визуально или с применением технических средств, но в конечном виде он представляется в виде систематизированных данных в документальной или графической форме.

Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка результатов работы организации.

Анализ — это сопоставление результатов учета и контроля с плановыми заданиями, выявление причин отклонений и разработка мероприятий по их устранению.

Координация — это функция управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главной задачей координации является достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.

Регулирование — это специфическая деятельность менеджеров по обеспечению поставленных целей управления организации путем концентрации экономических ресурсов и выполнения утвержденных планов.

Для научного анализа и проектирования целесообразно использовать классификаторы функций управления и комплексов задач, разработанные по отраслям деятельности (промышленность, строительство, коммерция)

Четкое распределение функций управления между руководством целесообразно проводить с помощью матрицы распределения функций управления, строками которой является функции, а графами — структурные подразделения. Матрица распределения функций среди подразделений рассматриваемого предприятия приведена в таблице 4.

Таблица 3 — Классификация функций управления промышленным предприятием

Управление стратегией развития (стратегический менеджмент)

1. Бизнес-планы проектов

2. Диагностический анализ

3. Развитие материальной базы

4. Реализация стратегии

5. Создание филиалов (отделений)

6. Стратегический план

7. Новые направления деятельности

8. Учредители (инвесторы)

Организация системы управления (корпоративное управление, административный менеджмент)

1. Миссия и философия

2. Принципы и методы

3. Структура и функции

4. Процесс и технология

5. Решения управления

6. Информация и техника

7. Регламенты управления

8. Эффективность управления

Управление персоналом (человеческими ресурсами)

1. Кадровая политика

2. Подбор персонала

3. Оценка и аттестация

4. Расстановка персонала

5. Обучение персонала

6. Формирование коллектива

7. Мотивация и потребности

8. Методы управления

Управление социальным развитием (социальный менеджмент)

1. Качество трудовой жизни

2. Социальные блага

3. Социальные гарантии

4. Социальное обеспечение

Управление экономическим развитием

1. Контрольные цифры плана

2. Методика планирования

3. «Портфель заказов» предприятия.

4. Экономическое планирование

5. Экономические нормативы

6. Экономический анализ деятельности

7. Экономические ресурсы

Управление финансами и бухгалтерским учетом (финансовый менеджмент)

1. Бюджет организации

2. Сметы по статьям затрат

3. Бухгалтерский баланс

6. Инвестиции и кредиты

Управление техническим развитием (инновационный менеджмент)

1. Материально-техническая база

2. Модернизация производства

3. Новая техника и технология

4. Опытно конструкторские работы

Управление капитальным строительством и ремонтом (инвестиционный менеджмент)

1. Проектирование строительства (проекты, сметы)

2. Подготовка строительного производства (ПОС, ППР)

3. Капитальное строительство

4. Строительно-монтажные работы

5. Ремонтно-строительные работы

7. Монтаж (ремонт) оборудования

8. Технический надзор

Управление подготовкой производства (инжиниринг, технологический менеджмент)

1. Конструкторская подготовка

2. Техническая подготовка

3. Энергетическая подготовка

4. Инженерная подготовка

Управление основным производством (производственный, операционный менеджмент)

1. Выпуск продукции

2. Запуск продукции

3. Календарное планирование

4. Незавершенное производство

5. Номенклатура изделий и деталей

6. Объемы производства

Управление качеством продукции

1. Внутренние стандарты качества

2. Международные стандарты качества

3. Методы управления качеством

4. Качество готовой продукции

5. Операционный контроль качества

6. Сертификация продукции

7. Технический контроль качества

Управление трудом и заработной платой (трудовыми ресурсами)

1. Контрольная система (договор)

2. Нормативы труда и расценки

3. Организация труда

4. Повременная оплата

5. Премирование труда

6. Сдельная оплата

7. Тарифная ставка

8. Фонд оплаты труда

Управление охраной труда и техникой безопасности

1. Входной инструктаж

2. Инструктаж на рабочем месте

3. Инструкции по технике безопасности

4. Критерии и показатели по охране труда

5. Нормативы по технике безопасности

Управление материально-техническим снабжением (логистикой)

1. Движение материала на складе

2. Заявки на ресурсы

3. Нормативы затрат ресурсов

4. Поставки ресурсов

5. Потребности в ресурсах

6. Складское хозяйство

Управление маркетингом (сбыт продукции, продажами)

1. Рынок товаров и услуг

2. Маркетинговые исследования

3. Маркетинговая среда

4. Маркетинговые коммуникации

5. Поведение потребителей

6. Каналы продвижения товара

7. Реклама и связи с общественностью

Управление механизацией производства (инжиниринг)

1. Автоматизация производства

2. Инженерные сети и системы

3. Комплексная механизация

4. Механизация производства

5. Станки, машины, оборудование

Управление транспортом (логистикой)

1. Автомобильный транспорт

2. Гаражи, стоянки

3. Техническое обслуживание

4. Ремонт транспорта

Управление внешнеэкономической деятельностью

1. Валютно-финансовые операции

2. Внешнеторговые операции

3. Зарубежные партнеры

4. Оффшорные зоны

5. Совместные проекты (предприятия)

6. Таможенные операции

Таблица 4 — Матрица функций распределения среди подразделений предприятия

Источник

Система менеджмента качества: как разобраться в стандартах и запустить процесс их внедрения в компании

Положительные моменты использования стандартов ISO и системы менеджмента качества доказаны опытом многих компаний, в том числе и в сфере информационных технологий. Об этом уже много написано, поэтому пропагандировать ISO и систему менеджмента качества я не берусь. Задача моей статьи — показать, что с помощью двух не очень сложных схем можно понять смысл процесса внедрения системы менеджмента качества и получить конкретные, четкие рекомендации, какие документы для этого требуются. Таких схем, которые приведены в статье, вы не найдете ни в одном руководстве. Именно поэтому я решил поделиться ими с читателями Хабра.


Источник

Схемы помогут сориентироваться в многочисленных регламентных документах. Первая – детально сравнивает стандарты ISO 9001-2015, ISO 9001-2001, стадии жизненного цикла программного обеспечения по разным ГОСТам, описывает этапы внедрения системы менеджмента качества и необходимые для этого документы. Вторая схема посвящена документированию бизнес-процессов при разработке автоматизированных систем. В конце статьи я привожу пошаговую инструкцию для тех, кто внедряет систему менеджмента качества. В статье даны ссылки на источники информации. Причем приведенный минимум достаточен для первичного ознакомления с темой.

Стандартизация по ту сторону добра и зла

В 2015 году вышел международный стандарт, регламентирующий управление качеством, – ISO 9001-2015, а в 2016 году на его основе выпустили отечественный стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2015 [1]. Сертификация по этим стандартам даёт много бонусов. Свидетельство соответствия ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (ISO 9001:2015) подтверждает клиентам, партнерам, инвесторам, что бизнес управляет качеством. Сертификат ISO 9001 помогает выйти на международный рынок. Кроме того, наличие сертификата ISO обязательно для участия в некоторых государственных тендерах и конкурсах.

Промышленность и бизнес в нашей стране всегда стремились к полному соответствию стандартам, что автоматически трактовалось как синоним качества. Вот пример ориентации на ГОСТ, а не на потребителя. На упаковке плавленого сыра мы увидим номер ГОСТа, что вроде бы подтверждает его высокое качество. Но рядом мельчайшим шрифтом написано о содержании в составе пальмового масла (это ГОСТу не противоречит). Однако производитель умалчивает, что пальмовое масло может быть и техническим (ведь оно раза в два дешевле), а как оно воздействует на здоровье потребителя, производителю безразлично.

Много букв, не осилил

Согласно системе стандартов ИСО главное — не слепое соблюдение стандартов, а ориентация на конкурентоспособное качество. Последнее включает не только контрактные отношения поставщика и заказчика, но и полное удовлетворение потребностей клиента (потребителя). Стремление угодить клиенту, непрерывное отслеживание качества и постоянное его «улучшение» создают культуру качества, значительно отличающуюся от той, в основе которой – система простого соблюдения стандартов.

Для разработчиков программного обеспечения (ПО) и автоматизированных систем (АС) работа в рамках системы менеджмента качества (СМК) непонятна и затруднительна. Правила и требования СМК действительно громоздки. Они насчитывают полтора десятка международных стандартов серии ИСО 9000 и ИСО 10000. Количество отечественных стандартов с учетом отраслевых и сосчитать трудно – их точно не менее сотни. Плюс существуют еще и десятки руководств и учебных пособий [6, 7]. Даже просто прочитать эти тысячи страниц затруднительно, а осмыслить их и сформировать программу конкретных действий для внедрения системы менеджмента качества у себя на предприятии (или даже просто в рамках рабочей проектной группы) еще сложнее.

Читайте также:  Система менеджмента качества сущность


Источник

Чтобы получить сертификат о внедренной системе менеджмента качества для участия в тендерах и конкурсах, компания часто обращается в консалтинговую фирму, оплачивает заказ, а фирма оформляет необходимые документы, выдает сертификат. Компания предъявляет сертификат заказчику и продолжает работать так, как и работала ранее, ничего не меняя в своей деятельности. К системе качества это имеет очень отдаленное отношение.

О жизненном цикле в деталях

Организация, которая принимает стратегическое решение следовать требованиям ГОСТ Р ИСО 9001, должна учитывать следующие основные моменты и документально их задекларировать.

    Все, что происходит в организации в процессе ее деятельности, должно следовать положениям ГОСТ Р ИСО 9001, о чем конкретно должно быть прописано в «Руководстве по качеству», в инструкциях и регламентах, описывающих процессы проектирования (производства). Так, внутренние документы должны отражать изменения размеров, структуры организации, изменения целей производства товаров и услуг, меняющиеся процессы производства.

Чтобы сопоставить и проанализировать большое количество стандартов и нормативных документов, рассмотрим приведенную ниже схему (Рисунок 1). Это попытка классифицировать различные формулировки жизненного цикла (ЖЦ) применительно к разработке программного обеспечения и автоматизированных систем.


Рисунок 1. Стадии жизненного цикла при разработке автоматизированных систем в трактовках различных действующих стандартов. Рисунок кликабелен.

Два верхних ряда представляют перечень стадий жизненного цикла в рамках нового ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (первый ряд) и ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (второй ряд). Несмотря на некоторые различия в формулировках, стадии жизненного цикла в указанных стандартах почти идентичны.

Отличия между стандартами проявляются только в подробных разъяснениях к каждому этапу цикла. Отметим, что в новом стандарте появилось понятие «Контекст организации». Его смысл – в изучении того, как внешняя или внутренняя среда влияет на перспективы предприятия. ГОСТ Р ИСО 9001-2015 в пунктах 4.1 и 4.2 требует выявить внешние и внутренние факторы и связанные с ними риски и возможности. Таким образом, смысл глубокого анализа или изучения «контекста» заключается в сборе и анализе данных о внешней среде и текущем состоянии бизнеса, о ключевых факторах успеха (что определяет победу и проигрыш), о состоянии сектора рынка, его структуре, динамике и т.д. Для расшифровки этого понятия и конкретизации деятельности в соответствии с этим требованием нужно тщательно проанализировать все возможные риски, возникающие в процессе. Подробнее о понятии «контекста» можно прочитать в статье Ибрагимова Р. [3].

Третий ряд схемы показывает стадии жизненного цикла при разработке программных средств в трактовке ГОСТ 12207, который создан специально для процессов разработки ПО [4]. Здесь также нет принципиальных отличий трактовок жизненного цикла по сравнению с предыдущими стандартами.

ГОСТ 12207 – действительно, довольно жесткий стандарт. Выполнить все его требования при разработке ПО – задача непростая. Но нам важно отметить, что пугающее число стандартов по системе менеджмента качества и требований в них сводятся к тщательному документированию всего процесса проектирования, разработки и сопровождения.

Посмотрим на четвертый ряд схемы. Здесь представлены процессы жизненного цикла в трактовке ГОСТов 34-й серии [5], опубликованных в далеком 1990 году. Эта серия стандартов была разработана так конкретно и тщательно, что ею пользуются практически без всяких изменений до сих пор. Многие заказчики при формулировке требований к документации на автоматизированные системы ссылаются в основном на ГОСТы именно этой серии. Поскольку этапы жизненного цикла в трактовках ИСО 9001, ГОСТ 12207 и ГОСТов 34-й серии совпадают, это означает, что, выполняя требования последнего из перечисленных ГОСТов, то есть предъявив заказчику перечисленные документы, мы автоматически работаем в соответствии с системой качества по ИСО 9001.

Последний ряд в схеме – примерный перечень документов, который необходим для организации системы качества в компании.

Очень надеюсь, что приведенная схема значительно упростила вам жизнь. Поскольку теперь у вас уже есть полный перечень стадий жизненного цикла, есть перечень работ, который необходимо выполнить на каждой стадии, и перечень документов, которые должны завершить каждую стадию. Разумеется, этот перечень по требованию заказчика может быть откорректирован в сторону сокращения или добавления новых документов, не указанных в ГОСТе. Но это право заказчика, и исполнитель обязан выполнить его рекомендации.

К сожалению, это далеко не все. Пока мы разобрались лишь с производственной составляющей, т. е. с процессом разработки ПО или АС.

Бизнес-процессы — основа основ

За кадром остались следующие процессы: контрактная работа, организация и управление проектом и собственно обеспечение качества. Это тоже самостоятельный организационный процесс. Описывать эти процессы в текстовом формате — дело неблагодарное, все описания уже есть в многочисленных руководствах [6, 7]. Поэтому попытаемся отобразить перечисленные бизнес-процессы в виде еще одной схемы (Рисунок 2).

Каждый из этих процессов (по вертикали) отмечен на рисунке своим цветом. Отдельно выделены позиции, завершающие отдельные этапы или весь процесс в целом. Бесцветными остались промежуточные шаги процесса или документы. Все процессы идут параллельно. Они неразрывны, на что указывают стрелки-связи между отдельными элементами.

В схеме я пытался отобразить некий обобщенный вариант процесса. В каждом конкретном случае, конечно, могут быть свои нюансы и отличия.

Исполнителю, пользуясь приведенной схемой, необходимо проанализировать свои конкретные бизнес-процессы и выявить те элементы, которые требуют регламентирования. Например, продукция любой ИТ-компании, очевидно, проходит тестирование. Есть ли в вашей компании регламент, в котором прописано, что относится к критическим багам, а что к некритическим и в какие сроки их требуется устранять? Наверняка, определенные инструкции на этот счет есть. Утвержденный регламент по этой позиции — это и есть система менеджмента качества. Причем тестирование затрагивает одновременно производственное направление и администрирование, так как руководство должно отслеживать своевременное исправление ошибок.

Проделав подобную работу по всем процессам, вы можете доказать заказчику, какие вы «СМКашные» и «ИСОшные». Еще лучше будет, если компания с самого начала очередного проекта составит подобную схему для своих конкретных условий и использует ее в работе и для контроля.


Рисунок 2. Бизнес-процессы при разработке автоматизированных систем: документирование по системе качества. Рисунок кликабелен.

Движемся к цели

Итак, вот шаги, которые необходимо сделать для внедрения (а не просто оформления) системы менеджмента качества в организации.

1. Создать подразделение, группу или назначить отдельного исполнителя, чтобы он занимался вопросами СМК.

2. Разработать и оформить Программу качества, в том числе «Руководство по качеству» для организации (департамента, группы разработчиков конкретного проекта). Программа и Руководство должны содержать разделы, перечисленные в ГОСТ Р ИСО 9001-2015, и расшифровку этих разделов. В них должна декларироваться готовность организации выполнить требования стандарта в конкретных условиях этой организации или в рамках проекта.

3. Регламентировать процессы разработки и создания программного обеспечения или автоматизированных систем. Для этого нужно составить стандарты организации (или инструкции), в которых прописать все действия, связанные с проектированием, разработкой, тестированием и реализацией проекта, организацией и управлением проектом, обеспечением качества и контрактной работой.

4. Регламентировать отчетность и ответственность исполнителей и руководства по каждому этапу жизненного цикла проекта.

5. Представить пакет разработанных документов в консалтинговую фирму, имеющую соответствующую лицензию, для инспектирования документации и выдачи заключения о соответствии работы по СМК в рамках стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Исправить замечания и получить сертификат.

6. Продолжать проектную работу, строго следуя разработанным регламентирующим документам.

Мы еще не затронули вопросы ежегодного подтверждения сертификации по ИСО, внешнего аудита, подтверждающего работу по СМК. К сожалению, результат освоения системы менеджмента качества редко поддается денежной оценке. Он, как правило, проявляется в стабильности работы коллектива, надежности получаемых результатов. И эта работа стоит того.

Литература

1. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования. — М.: Стандартинформ, 2016.
2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. — М., Стандартинформ, 2001.
3. Ибрагимов Р., ISO 9001:2015 и практический анализ «контекста» и построение стратегий. — Management, № 2 (34), 2015. — С. 13-18.
4. ГОСТ Р ИСО МЭК 12207 Информационная технология. Процессы жизненного цикла программных средств. — М.: Госстандарт России, 1999.
5. Информационная технология. Комплекс стандартов и руководящих документов на автоматизированные системы. — М.: Издательство стандартов, 1991.
6. Глудкин О.П., Горбунов Н.М. и др. Всеобщее управление качеством. Учебник для вузов. Под ред. О. П. Глудкина. — М.: Горячая линия — Телеком, 2001. — 600 с.
7. Круглов М.Г. Инновационный проект. Управление качеством и эффективностью. — М.: РАНХиГС, 2011. — 350 с.


Источник

Источник