Аттестация работников магазина

Аттестация работников магазина

Аттестация – популярная форма оценки знаний и навыков работников во времена соцреализма – продолжает свое триумфальное шествие и в постсоветском бизнес — пространстве . Она весьма широко применяется наряду с зарубежными методиками А ssesment centre, «360 градусов» и другими для оценки персонала в розничном бизнесе . В настоящее время аттестация перестала быть формальным действом , устремленным лишь на понижение в должности , увольнение и другие негативные последствия для персонала . Директора и управляющие розничной сетью используют ее в основном для улучшения внешних и внутренних стандартов обслуживания , повышения знаний персонала о продаваемых продуктах и услугах и отлаживания операционных процессов .

Сколько раз в день розничный покупатель может услышать от продавца , кассира или другого работника розничного предприятия неприятные слова или столкнуться с безразличным , а порой и нецивилизованным отношением к себе – об этом знает лишь сам потребитель розничных услуг . Но у работодателей есть свой собственный способ получить информацию о знаниях и навыках персонала и их применении на деле .

Устные и письменные анкеты — опросники , кейсы , деловые игры , check list, непосредственно рабочие ситуации – далеко не полный список возможных новых мероприятий , включаемых в понятие проведения оценки и аттестации для персонала розницы . Из старого багажа , оставленного социалистическим прошлым , для аттестации сотрудников розницы взяты лишь следующие моменты : специально созданная комиссия и ее постоянный и не изменяющийся состав , регулярность проведения , прозрачность и понятность задач и целей аттестации и , естественно , предварительная тщательная подготовка к каждому ее мероприятию . Аттестация по — новому – это не однократное заседание комиссии , стремящейся аттестовать сотрудника в течение 15–20- минутного опроса , а целый комплекс мероприятий , разрабатываемых подразделениями маркетинга и службами персонала .

За что платят сотрудникам розницы ?

Многие сотрудники , в особенности недавно пришедшие работать в компанию , испытывают дискомфорт , узнав о проведении аттестации , и , как следствие , оказывают ей определенное сопротивление . Поэтому руководителям розницы надлежит объяснить персоналу , что аттестация является своеобразным ключом к построению эффективной схемы мотивации для каждой должности и призвана учитывать различные аспекты деятельности каждого сотрудника , такие как «размер» должности , результаты труда и компетенции должности . Так , «размер» определяется уровнем ответственности и наличием необходимости принятия самостоятельных решений . Контроль проявления данных параметров осуществляется путем организации для персонала деловых игр и кейсов . Результаты труда в рознице на нынешний момент оцениваются с помощью контрольных листов , так называемых check list. Должностные компетенции проверяются непосредственно на рабочем месте с помощью наблюдательных комиссий , специально созданных из числа сотрудников компании .

Эффективная мотивационная схема для должности в рознице теперь включает в себя не только оклад в соответствии с разрядом , «размером» должности и ее компетенциями , но и надбавку за выполнение стандартов и премию по результатам работы всего магазина в случае успешно пройденной аттестации .

Обучение самому главному

Аттестация не стоит особняком от еще одного важного аспекта управления человеческими ресурсами – обучения персонала . Просто хорошее обучение может оставить массу впечатлений и приятных воспоминаний , но дальше этого дело не пойдет . Задача – построить эффективную систему обучения , когда после аттестации пересматриваются стереотипы , успевшие укорениться в сознании персонала , а затем гибко изменяются программы обучения с учетом результатов аттестационных мероприятий . Если в результате аттестации выявлены нечеткие знания сотрудников , тренеры компаний усиливают обучающие мероприятия , проводя помимо регулярных тренингов кратковременные летучки , мини — семинары , утренние «зарядки», на которых продолжают оттачивать знания сотрудников до совершенства . Все чаще в розничных компаниях встречается должность «тренер по продукту»– как дополнительная к тренеру по продажам .

При всем при этом превалирующее значение для российского покупателя имели и , по — видимому , будут иметь эмоции и чувства во время совершения покупки . Жуматий Наталья , тренинг — менеджер компании Finn Flare, считает , что покупатель , приходя в магазин , хочет эмоционального контакта , а не знания этапов продаж .

– Проводя очередную аттестацию на рабочем месте , я обязательно проверяю такие нюансы : подают ли продавцы с вешалки товар , сопровождают ли покупателя до примерочной , помогают ли надеть обувь , одежду . Ведь все это заложено в наших корпоративных стандартах и регулярно проверяется , – отмечает она .

Елена Григорьева , советник члена правления GE Money Bank, полагает , что в банковском розничном бизнесе «главной целью любой проверки персонала является выявление с точки зрения клиентов критических областей – качества обслуживания и знания персоналом основных и дополнительных услуг банка».

Формируя кадровый и управленческий резерв

Не секрет , что кандидаты , устраивающиеся в розницу , выбирают для себя те компании , которые декларируют в условиях работы обязательный карьерный рост для сотрудников . В связи с этим у аттестации в розничных сетях совсем недавно появилась еще одна важная миссия – выявить кадровый резерв для всей иерархии должностей в компании , а также будущих управленцев — менеджеров , способных и готовых в определенный момент занять ключевые управленческие позиции .

Многие розничные компании учитывают при выдвижении в кадровый резерв эмоциональные компетенции , карьерные установки , а для выдвиженцев в управленческий резерв еще и стиль мышления и лидерства . Анжелика Жураковская , директор по персоналу Группы компаний «Лама», утверждает , что «проверочные аттестационные мероприятия могут способствовать повышению мотивации персонала к выдвижению в кадровый резерв».

Check list и компетенции персонала

В сетевой рознице разработаны специальные контрольные листы на каждый момент времени и каждое рабочее мероприятие , часто проводящееся в рамках режима розничного магазина . Так , check list «Открытие магазина» позволяет провести оценочное мероприятие на правильное выполнение всеми сотрудниками действий , необходимых при открытии магазина , обозначенных в должностных инструкциях . Контрольные листы 9, 12, 14, 17 и т . д . часов помогут разобраться аттестационной комиссии с качеством выполнения производственных задач и функций каждым сотрудником на своей должности в определенный момент времени работы розничной точки .

– Наша компания четко ориентируется на check lists, разработанные для каждой ситуации , характерной для розничного магазина . Так , точка сбоя – отсутствие знаний по продукту – является следствием слабого обучения и , следовательно , требуется срочно модифицировать тренинговую информационную базу и усилить наставнические формы обучения , более детально проработать инструкции и чаще давать ознакомиться с ними сотрудникам , – рассказывает Татьяна Филлипова , руководитель учебного центра сети магазинов Marks & Spencer.

Анжелика Жураковская рассказывает , что в ходе проведения аттестации выясняется множество интересных моментов :

– Мы прописали стандарты для кассиров по ведению сервисного диалога с покупателем , включающего обязательные слова и действия , направленные на улучшение обслуживания . А на аттестации некоторые кассиры , ссылаясь на свои внутренние убеждения , сообщали нам , что они не могут с каждым покупателем здороваться и прощаться . Но рабочая ситуация требует этого . Следовательно , либо кассир делает это , либо он не может работать в этой должности и переводится на другую .

Изменить корпоративную культуру

Анжелика Жураковская ставит серьезную задачу перед своим отделом персонала , полагая , что «с помощью оценочных мероприятий можно существенно изменить культуру поведения сотрудников розницы , а значит , и улучшить корпоративную культуру компании в целом». Татьяна Филлипова полагает , что аттестация – это возможность узнать , что не так делают сотрудники :

– Например , если кассиры не информируют всех покупателей о проходящих в магазине акциях , необходимо сначала выяснить , почему так происходит . Возможно , они не понимают смысла и значения акции , не владеют информацией о ее условиях или со стороны управляющего магазином не налажен достаточный контроль работы кассовых терминалов . Оценочные мероприятия помогают узнать об этом .

Читайте также:  Медколледж 7 аттестация тестирование

Таким образом , компании с помощью оценочных актов отслеживают этику и эстетику поведения сотрудников на рабочем месте .

Когда и как часто проводить аттестации ?

После определения цели проведения аттестационных мероприятий и выбранных методик не мешало бы осуществить экономический расчет всех оценочных процедур , или , попросту говоря , подсчитать , во сколько обойдется компании подобное мероприятие , – таким образом рассуждали еще 2–3 года назад руководители розничных структур , порой им вторили службы персонала . На сегодняшний день ситуация резко изменилась – практически все сетевые розничные структуры имеют учебные центры , тренеров отдельно по продажам , отдельно по продукту и считают это обязательным атрибутом корпоративной культуры компании . Хотя перед тем как существенно измениться , они наверняка обосновали свою стратегию необходимости проведения регулярных оценочных процедур и введения полномасштабных программ обучения и успешно презентовали ее руководству компании . Полагаю , по их проложенному пути следует пойти и остальным розничным компаниям , если они хотят преуспевать в бизнесе .

Аттестации могут быть промежуточными , например после окончания испытательного срока или по завершении конкретной программы обучения , или итоговыми – по результатам работы за квартал или год . Анжелика Жураковская полагает , что «контролировать персонал можно столько , сколько существует в этом необходимость . К тому же контролировать все , что вы хотите контролировать». Елена Григорьева отмечает определенную зависимость снижения количества жалоб от клиентов и повышения соответствия профессионального поведения сотрудников стандартам банка от количества и регулярности проведения оценочных мероприятий .

О подготовке к аттестации

После успешной презентации руководству компании выбранной методики оценки сотрудников , ее целей и задач , которые она позволит решить , необходимо составить план ее мероприятий . Начните с подготовки положения об аттестации . Затем не забудьте ознакомить заранее всех сотрудников с целями , датой и методами этого мероприятия , чтобы избежать страха и негативного отношения с их стороны , не забыв подчеркнуть положительные моменты аттестации . Определитесь с составом комиссии , сроками проведения всех комплексных оценочных мероприятий , с предварительной подготовкой опросников , анкет и других необходимых бланков и задач на бумажных и электронных носителях , а также с методами анализа результатов . И конечно , предусмотрите обратную связь на случай , если кто — то из сотрудников захочет оспорить результаты аттестации , с тем чтобы вовремя провести апелляционные мероприятия .

Эффект достижений аттестационных мероприятий

Результаты комплексной оценки в конечном счете обсуждаются на совещании комиссии , где принимаются решения о присвоении разрядов сотрудникам , прошедшим процедуру аттестации , о выдвижении их в кадровый или управленческий резерв или о необходимости обучения по определенной программе . Комплексный подход аттестационных проверочных мероприятий позволяет значительно снизить уровень субъективности при оценке персонала и , как следствие , устранить ненужную тревогу и стрессы сотрудников . А публичное объявление результатов ее прохождения на корпоративной доске помогает повысить значимость самого акта аттестации , а также поднять самооценку и профессиональный престиж сотрудников . Болевые точки розницы , в чем бы они ярко ни проявлялись – в незнании персоналом методик продаж или продукта / услуги , в отсутствии эффективной схемы мотивации , слабых коммуникационных навыках или сбоях в операционной деятельности , – могут быть гораздо быстрее ликвидированы с помощью такого инструмента , как аттестационные оценочные мероприятия .

Источник



Как провести аттестацию сотрудников

Аттестация персонала — это эффективный инструмент, который позволяет определить уровень квалификации работников и их соответствие должности. Меж тем соответствующие нормативные акты разработаны лишь для малой части работодателей. Поговорим о том, что руководителю любого предприятия необходимо знать о процедуре аттестации и как оформить основные документы в программе Контур-Персонал.

Немного теории

Законодательство не обязывает всех работодателей проводить аттестацию персонала. С этой процедурой хорошо знакомы сотрудники бюджетных учреждений, а также некоторые работники энергетической, транспортной отраслей, сферы здравоохранения, образования и пр. Например, те, кто работает на опасных производственных объектах, на объектах по хранению/уничтожению химического оружия, те, чья работа связана с движением/маневрированием поездов и пр. Обязательную аттестацию проходят также руководители унитарных предприятий, государственные и муниципальные служащие РФ.

Не подлежат аттестации:

  • беременные женщины;
  • лица, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком;
  • сотрудники, принятые на работу меньше года назад;
  • совместители, чей трудовой договор заключен на срок 1–2 года, и др.

Большинство коммерческих компаний вправе самостоятельно решать, нужно ли оценивать квалификацию сотрудников, разрабатывать порядок проведения аттестации персонала и, главное, определять цели этой процедуры. Аттестация может выявить слабые места в подготовке работника, определить перспективы его развития, найти мотивацию к работе в должности и пр. Есть и практическая сторона вопроса: результаты оценки персонала могут стать основанием для увольнения сотрудника, перевода его на другую должность, пересмотра размеров оплаты труда и пр.

Оформляйте и отслеживайте аттестации сотрудников в программе Контур-Персонал

Порядок проведения аттестации

Если руководитель принимает решение провести аттестацию сотрудников, он должен опираться на федеральное законодательство, в частности на Трудовой кодекс РФ, где даны определения понятий «квалификация» (ч. 1 ст. 195.1 ТК РФ) и «профессиональный стандарт» (ч. 2 ст. 195.1 ТК РФ). Перечень профстандартов постоянно расширяется, и сейчас они действуют параллельно с квалификационными справочниками.

Этапы и сроки проведения аттестации работников, критерии оценки их профессиональных качеств руководитель организации определяет сам. Он же назначает ответственных лиц Главное — утвердить принятый порядок в положении об аттестации. Все этапы оценки персонала и принятые по результатам аттестации решения также отражаются через локальные нормативные акты:

  • приказ о проведении аттестации;
  • график аттестации;
  • приказ о прохождении аттестации;
  • протокол заседания аттестационной комиссии;
  • другие документы, информация о которых и формы которых могут содержаться в положении об аттестации.

Единой формы этих документов нет, организация вправе сама разработать удобные бланки для оценки персонала или воспользоваться шаблонами, которые предлагают современные системы автоматизации.

Приказы и отчеты по аттестации в программе Контур-Персонал

Одним из наиболее востребованных документов является приказ о прохождении аттестации. Этим приказом можно присвоить, подтвердить, снять или отказать сотруднику в присвоении категории согласно представленным им документам.

Приказ размещен в реестре приказов в папке Профессиональный рост / Прохождение аттестации. Заполнять поля вы можете вручную или выбрать записи из справочника.

Приказ о прохождении аттестации

Специалисты кадровых служб, в чьи обязанности входит отслеживать срок окончания действия категорий, могут использовать отчет «Дата следующей аттестации». Он находится в реестре отчетов в папке Списки / Профессиональный рост / Дата следующей аттестации.

В параметрах отчета вы можете задать следующие фильтры: период, подразделение и вид аттестации. В отчет система подтянет сотрудников, у которых дата окончания дополнительного образования входит в указанный период.

Отчет можно распечатать. Файл также можно сохранить на компьютере или переслать руководителю.

Отчет «Дата следующей аттестации»

Помимо отчета вы можете воспользоваться предупреждением «Дата следующей аттестации». Сервис запускается при входе в программу. Если вы отключили его, но вам нужна актуальная информация, выберите пункт меню Текущая работа / Оперативный контроль, в открывшемся окне установите галочку напротив предупреждения Дата следующей аттестации и нажмите на кнопку «Запустить». Система покажет, кому из сотрудников требуется очередная аттестация в ближайшее время.

Источник

Аттестация рабочего места продавца

Охрана труда является одним из наиболее важных направлений в области трудовых отношений. Оберегая труд граждан, она направлена на то, чтобы условия были безопасными и благоприятными. Ответственность за предоставляемые условия труда, за безопасность сотрудника на рабочем месте возлагается на работодателя.

В области охраны труда прочную нишу сегодня заняла аттестация рабочих мест (АРМ, – ред.). Подсистема является одним из эффективных методов по контролю производственной сферы. Рабочее место любого сотрудника должно соответствовать требованиям государственных стандартов, должно организовываться так, чтобы не доставлять дискомфорта и риска жизни сотруднику. Но в реальности многим людям приходится сталкиваться с тяжелыми условиями труда, где слова «безопасность» и «комфорт» являются совершенно несоизмеримыми понятиями. Благодаря аттестации, удается увидеть любые несоответствия на рабочих местах. Главная цель аттестации – улучшение условий труда на рабочих местах сотрудников.

Читайте также:  Аттестация тест казакша

В качестве примера можно рассмотреть аттестацию рабочего места продавца, потому как представители этой профессии являются наиболее многочисленными на рынке услуг. И следует понять, создаются ли для них соответствующие условия.

АРМ продавца проводится по Приказу Минздравсоцразвития РФ от 26 апреля 2013 года № 342н. Ответственным за проведение, за предоставление результатов является работодатель. Но он выполняет лишь организационные функции: составление соответствующей документации, определение состава аттестационной комиссии, выбор аттестующей организации. Основная работа ложится на членов аттестационной комиссии и аттестующую организацию, которые занимаются непосредственной проверкой, оценкой условий труда, созданных работодателем на рабочих местах. Для того чтобы провести аттестацию рабочего места продавца, необходимо знать особенности его работы, потому как они заняты в различных сферах торговли: мелкорозничной, продовольственной, непродовольственной. Условия труда в этих сферах, в свою очередь, также бывают совершенно разными. Они могут работать как в помещении, так и на улице, и даже на складах (в последнее время продавцы стали замещать сразу несколько функций в своей работе: грузчик, фасовщик и т.д.).

К примеру, мелкорозничная торговля – один из самых гибких видов торговли. Реализация товара не требует особых условий продажи. Но минус состоит в том, что в условиях данного вида торговли приходится сужать свой ассортимент, так как по большей части торговля осуществляется в киосках, в палатках, в небольших павильонах. Сложности составляет и организация работы персонала, нет надлежащих условий труда: продавцам приходится работать в узких пространствах, затрудняющих перемещение, иной раз, осуществлять продажи на улицах.

Санитарно-эпидемиологические требования к организации работы продавцов содержатся в СП 2.3.6.1066-01. Наиболее характерными опасными и вредными факторами, которые могут препятствовать работе продавца, являются: пониженная температура воздуха рабочей зоны, холодильного оборудования, товаров, подвижность воздуха, недостаточная освещенность рабочей зоны, вредные вещества в воздухе, перемещаемые товары, неисправности оборудования, инвентаря, повышенное напряжение в электрической цепи. С помощью аттестации удается увидеть несоответствия организации рабочей зоны. Факторы производственной среды можно выявить с помощью инструментальных замеров, которые осуществляет аттестующая организация. На основании протоколов, которые готовятся по результатам измерений факторов, оценки травмоопасности и обеспеченности средствами коллективной защиты, в дальнейшем, составляется план мероприятий по совершенствованию производственной среды.

Наиболее выраженными показателями при измерении факторов являются тяжесть и напряженность труда. Физические перегрузки – с одной стороны, нервно-эмоциональное напряжение – с другой. Режим рабочего времени для продавцов обычно составляет 12 часов. И на протяжении всего рабочего дня они вынуждены находиться в позе «стоя». В последнее время условия их работы стали гораздо жестче и строже. Работодатели активно стали использовать в работе систему штрафов. Малейшая провинность, небольшое грубое нарушение (к примеру, даже если продавец присядет на пару минут передохнуть, ответит на телефонный звонок и т.д.) наказуема. Напряженность рабочего времени достигается за счет работы с большим потоком клиентов. Главная задача продавца – максимально удовлетворить потребности каждого. Приходится быть дипломатом и психологом одновременно при возникновении спорных ситуаций. Поэтому при устройстве на работу, одним из главных критериев, по которым работодатели выбирают продавцов, является стрессоустойчивость, самоконтроль.

Особенностью рабочего места продавца также может быть мобильность (передвижение из одной рабочей зоны в другую). Прежде чем производить оценку рабочего места, необходимо выяснить его подвижность (стационарное место или нестационарное). К примеру, на нестационарных объектах (свойственно организации мелкорозничной сети), рабочее место продавца относится к месту с территориально меняющимися рабочими зонами, так как для него характерен мобильный характер работы. И его оценка будет производиться экспертным путем на основании локально-нормативных актов, опроса работников, их руководителей.

Ведущая роль в обслуживании населения принадлежит торговле. Качество обслуживания зависит от продавцов. Для того чтобы был результат продаж – необходим собственный настрой сотрудника, который во многом зависит от того, в каких условиях приходится работать. С помощью проведения АРМ продавца удается провести глубокий анализ условий труда на рабочих местах, что позволит значительно их усовершенствовать в дальнейшем.

Источник

HR-СТАТЬИ

Определить профессиональные и личностные качества сотрудников, оценить их, выяснить, каково влияние этих качеств на результативность работы, — задача достаточно сложная, требующая от менеджера по персоналу творческого подхода. В торговой компании, где от активности работников в наибольшей степени зависит уровень дохода, внимание эйчара к их компетентности должно быть особенно пристальным.

Вопрос «почему пробуксовывают продажи?», как правило, теснейшим образом сопряжен с другим вопросом — «как выявить профессиональные проблемы продавцов и менеджеров отдела продаж?» Оба они, по сути, сводятся к следующему: «как провести эффективную оценку деятельности торгового персонала?»

Практика показывает: получив такую оценку, можно составить представление о текущем положении дел в торговой компании, найти эффективные способы решения существующих проблем. Исчерпывающий ответ даст комплексная система оценки торгового персонала, то есть всесторонняя проверка знаний, умений и навыков. Для этого нужно организовать в компании своего рода «диагностический центр», предлагающий на выходе рекомендации по улучшению работы сотрудников, занятых в системе сбыта.

Наш опыт построения такой системы оправдал затраты на ее создание.

Прежде чем проводить оценку торгового персонала, нужно в обязательном порядке провести опрос руководства компании — это важнейшее условие успеха всего мероприятия. Эйчар должен знать, какой видят роль продавцов, менеджеров и торговых представителей руководители верхнего эшелона.

Опросный лист для менеджеров составляется так, чтобы можно было для каждой позиции четко определить:

Сотрудник компании — кто он? (Образование, черты характера, внешний вид, возраст и т. д.)

Какое место отводится ему в компании?

Какие задачи он призван решать?

Каковы критерии оценки эффективности его работы?

Для чего нужно проводить оценку его деятельности?

Сколько времени отводится на такую оценку?

Как часто она должна проводиться?

Получив ответы руководителей компании, можно составить на их основе портрет «идеального торгового работника» и разработать план по оценке этой категории персонала. Далее необходимо решить следующие задачи:

оценить состав сотрудников: определить уровень развития значимых профессиональных и личностных качеств; выяснить, как их профессиональный уровень воспринимается клиентом;

отследить динамику изменения профессиональных качеств сотрудников за определенный период времени;

выявить пики и спады эффективности в их деятельности;

провести кадровое планирование: сформировать кадровый резерв, составить план отпусков, определить потребность в обучении, необходимость замен;

наладить обратную связь с сотрудниками;

сформировать у работников максимально полное понимание своей профессиональной деятельности, помочь им понять свои сильные и слабые стороны;

повысить мотивацию: предложить систему стимулов к выполнению поставленных перед ними задач, в случае необходимости — подобрать индивидуальный набор стимулов.

Проводя оценку торгового персонала, нужно руководствоваться двумя базовыми принципами:

принцип разумной достаточности. Процесс оценки должен быть не слишком масштабным, чтобы не отвлекать работника от его основной деятельности, но и не слишком фрагментарным;

принцип большего охвата. Необходимо оценивать работника с некоторым «запасом», то есть несколько шире, чем определено требованиями его рабочего места. Таким образом, эйчар получит ценную дополнительную информацию о сотруднике.

Читайте также:  Положение об аттестации работников это локальный нормативный акт

При планировании и проведении комплексной системы оценки торгового персонала используются разные способы, которые можно условно разделить на открытые и неявные.

К открытым способам относятся:

    Аттестация — аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.

Итоговые данные сводятся в таблицу (табл. 1).

Таблица 1. Оценка специалиста по методу «360°»

Основные задачи аттестации:

  • оценка эффективности работы торгового персонала за предыдущий год;
  • постановка и согласование задач на следующий период;
  • выявление потенциала для формирования кадрового резерва;
  • выявление потребностей в обучении и развитии;
  • определение структуры мотивации работника;
  • установление эффективной обратной связи «сотрудник — руководитель».

В процессе аттестации оцениваются три основных параметра:

  • профессиональные достижения;
  • квалификация (знания, умения, навыки);
  • личностный потенциал.

Экзамен — проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов — формирование билетов — проведение экзамена — выставление оценки.

Оценочное собеседование — беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.

Ролевая игра — проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.

Оценка со стороны клиентов — опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.

Центр оценки — комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.

Самооценка сотрудников. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант — человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь — анкетирование торгового персонала.

Рейтинг — ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.

К неявным способам относится популярная и хорошо описанная методика «таинственный покупатель», которая позволяет диагностировать качество обслуживания, профессиональные знания продавцов, их умение работать с конфликтными покупателями, справляться с возражениями клиентов и стрессом. Рекомендуем использовать ее для того, чтобы оценить:

коммуникативные навыки (вежливость, умение поддержать разговор, способность увлеченным рассказом о товаре стимулировать интерес покупателя);

Анализ результатов «посещения таинственного покупателя» целесообразно строить по методу критических инцидентов:

Как состоялся первый контакт между продавцом и клиентом?

Предлагал ли продавец товар и каким образом?

Каковы результаты диалога продавца с клиентом?

Как поведение продавца повлияло на выбор клиента?

Какие выводы сделал продавец после общения с клиентом?

Какие действия продавец предпримет в будущем в аналогичной ситуации?

В таблице 2 представлена рекомендуемая периодичность мероприятий комплексной системы оценки торгового персонала.

Таблица 2. Базовая система мероприятий по оценке торгового персонала

Вид мероприятия

Рекомендуемая периодичность

Крайне важно, чтобы результаты оценки торговых работников фиксировались эйчаром в форме, удобной для обработки и дальнейшего использования данных. На каждого сотрудника целесообразно завести и регулярно заполнять карточку оценки компетентности, образец которой приведен в таблице 3.

Таблица 3. Карточка оценки компетентности сотрудника

Позиция

Значимые критерии

Результаты оценки

Самооценка

Заполнение карточки оценки компетентности — обязанность непосредственного руководителя и HR-менеджера компании.

Оценка сотрудников, занятых в системе сбыта, — дело сложное. Советуем менеджеру по персоналу проявить инициативу, заручившись поддержкой управленцев высшего и среднего звена. В качестве первого этапа можно провести оценку работы новичков, а затем — всего торгового персонала компании.

Предлагаемую нами систему оценки целесообразно адаптировать в соответствии с особенностями ведения бизнеса в конкретной торговой компании и направлениями ее деятельности.

Источник

Зачем проводится аттестация сотрудников?

Зачем проводится аттестация сотрудников? фото

Аттестация является базовой процедурой, необходимой для эффективного управления персоналом. Она предполагает регулярное проведение оценки компетенции сотрудников предприятия или организации.

Зачем проводится аттестация?

Главная цель аттестации персонала – получение информации, которая поможет руководству принимать правильные управленческие решения. На основании полученных результатов руководство может скорректировать цели компании, сформулировать задачи и наметить дальнейшие шаги развития.

Также в ходе аттестации осуществляется сбор данных о сотрудниках. Такая информация нужна для контроля их деятельности, оценки качества выполняемой работы, формирования системы мотивации, поощрения и стимулирования.

Зачем проводится аттестация? изображение

Как проводится аттестация персонала?

Процесс представляет собой ряд последовательных этапов:

  1. Подготовительный. Он предполагает разработку проекта аттестации, обоснование ее необходимости и проведение презентации для руководителей организации.
  2. Этап формализации. Он заключается в оформлении необходимых документов и принятии организационных решений. Как правило, разрабатывается специальное положение «Об аттестации персонала». Оно является внутрикорпоративным документом, в котором прописываются требования, касающиеся периодичности, самой процедуры, методик оценки. Формализация позволяет конкретизировать все правила и максимально учесть все детали. Благодаря такому подходу аттестация становится прозрачной и понятной для персонала.
  3. Пробная оценка. Чтобы проверить и апробировать процесс, необходимо запустить пилотный проект. Чаще всего такая проверка проводится с сотрудниками отдела персонала. В конце необходимо сделать анализ и доработать этапы внедряемой процедуры.
  4. Непосредственная аттестация. Проводится в соответствии с утвержденными правилами.
  5. Подведение итогов. Результаты оценки ложатся в основу принятия управленческих решений.

Как часто проводится аттестация?

Есть два вида проверки: очередная и внеочередная. Первая проходит один раз в пять лет, и она обязательна для всех сотрудников компании. Такая аттестация направлена на сбор данных об уровне профессиональной компетенции специалиста, достигнутого за обозначенное время, и его вкладе в общее дело. Внеочередная проверка проводится при необходимости, например, когда сотруднику предлагается занять более высокую должность. С другой стороны, проверка требуется, если работник не справляется со своими трудовыми обязанностями. Под аттестацию также попадают сотрудники, у которых закончился испытательный срок.

Особенности аттестации работников

В ходе аттестации оцениваются несколько параметров:

  • Особенности поведенческой сферы (необходимо для анализа деятельности сотрудника и формирования общих стандартов поведения, которые напрямую влияют на эффективность труда);
  • Эффективность деятельности (здесь используются такие методики, как экспертная оценка руководителем, оценка удовлетворенности клиента и т. п.);
  • Уровень достижения цели (предполагает выявление причин психологических срывов, определение склонности к профессиональному выгоранию).

Критерии оценки

Простыми словами, аттестация нужна для определения компетентности, под которой понимается набор определенных знаний, умений и навыков для решения профессиональных задач. Так, оценивается профессиональная компетентность – соответствие сотрудника рабочему месту и выполняемому виду деятельности. Кроме этого, устанавливается уровень корпоративной компетентности – понимание работников основных целей и задач компании.

Критерии оценки картинка

Итоги аттестации

Итогом аттестации является выпуск распоряжения, приказа или иного акта, в котором прописываются, например, изменения в кадровой политике, кадровой расстановке, поощрениях и наградах аттестованных сотрудников.

По результатам проверки руководство принимает решения. Их можно разделить на несколько групп:

  • Сотрудник не соответствует должности, которую занимает. В этом случае его могут перевести на другую должность или уволить в соответствии с действующим законодательством;
  • Сотрудник соответствует занимаемой должности, но к нему есть небольшие замечания, касающиеся выполнения обязанностей или уровня компетенции. При таких результатах может быть назначена контрольная аттестация. Если же у комиссии нет никаких претензий, специалиста могут рекомендовать и утвердить на более высокую должность или зачислить в кадровый резерв.

Аттестация персонала – полезный и эффективный инструмент не только для управления коллективом, но и для эффективной организации деятельности всего предприятия. Она нужна и руководителям, и самим работникам: первые могут правильно планировать кадровую политику, а для вторых проверка и оценка станет хорошим стимулом для профессионального роста.

Источник