Американская школа менеджмента качества

Улучшить качество→Снизить стоимость продукции(из-за уменьшения переработок, меньшего числа ошибок, задержек, препятствий) →

→ Повысить производительность → Захватить рынок(благодаря лучшему качеству и более низкой цене) → Оставаться в бизнесе →

Источник

Американская школа управления качеством

Наиболее известным ученым ХХ в. в области управления качеством является У.Э. Деминг. Американец по происхождению, он имел уче­ную степень в области физики и в течение 1920-1930-х гг. работал в компании Western Electric, где участвовал в разработке методов ста­тистического контроля качества.

Подход Деминга к управлению качеством включает четыре основные составляющие:

1)статистическое управление процессами;

2)научные основы управления;

В соответствии с постулатами У.Э. Деминга любая работа — это процесс, в ходе которого люди трансформируют полученное от постав­щиков сырье, материалы; информацию в результаты, предлагаемые потребителю. Процессы в рамках предприятия формируют систему, цель которой — создание конечного продукта, не просто соответству­ющего ожиданиям потребителя, но и превосходящего их.

По мнению У.Э. Деминга, любая деятельность по управлению ка­чеством должна состоять из четырех последовательных этапов, пред­ставляющих собой систему:

Р — разработка плана или стандарта для достижения поставленных целей (определение целей и принятие решения о необходимых пере­менах);

D — реализация плана или выполнение стандарта (осуществление перемен);

С — измерение и анализ результатов (проверка);

А — проведение необходимых изменений, если результаты не отве­чают первоначально запланированным, или стандартизация действий в случае успеха.

Наиболее полно взгляды У.Э. Деминга отражены в 14 принципах управления.

Другой американский ученый, Дж. Джуран, как и У.Э. Деминг, пос­ле Второй мировой войны работал в Японии. Он один из первых поставил вопрос о компетентном подходе к обеспечению качества. Дж. Джуран счи­тал, что 85 % недостатков в работе организации определяются самой системой, и говорил о необходимости ее постоянного совершенствования. Однако, в отличие от У.Э. Деминга, который призывал к измене­нию культуры всей организации, Дж. Джуран считал, что проводимые усовершенствования должны максимально соответствовать уже сложив­шейся корпоративной культуре и особенностям системы.

Дж. Джуран создал концепцию «триады качества», согласно кото­рой управление качеством состоит из трех ориентированных на каче­ство процессов:

Основную роль Дж. Джуран отводил планированию качества. По его словам, качество не появляется случайно, оно должно планироваться. Важнейший вклад Дж. Джурана в развитие теории и практики уп­равления качеством заключается в разработке модели системы каче­ства, получившей название «спираль качества». Она отображает про­цесс непрерывного формирования и улучшения качества продукции на всех стадиях ее жизненного цикла, начиная с этапа обследования рынка до этапа послепродажного обслуживания.

Ярким представителем американской школы управления качеством является Ф. Кросби, суть философии Ф. Кросби отража­ют четыре абсолютных постулата:

1) качество определяется как соответствие требованиям, поэтому требования к продукции должны быть четко установлены, что являет­ся обязанностью руководства предприятия;

2)качество достигается предупреждением, а не оценкой;

3)измерителем качества служит цена несоответствия (потери от несоответствия требованиям), а не какие-либо индексы. Кросби от­мечает, что на многих предприятиях от 15 до 20 % общего объема продаж составляют затраты на качество, которые включают в первую оче­редь стоимость брака и переделок. В компаниях, где внедрена хорошо налаженная система управления качеством, затраты на эти цели со­ставляют в среднем 2,5 % объема продаж и включают затраты на обес­печение и мотивацию качества;

4) единственный приемлемый стандарт качества на предприятии — ­это отсутствие дефектов. Ф. Кросби разработал концепцию Zero De­rects, за которую получил награду от Министерства обороны США.

Значительный вклад в развитие теории и практики управления ка­чеством внес американец А. Фейгенбаум, являющийся одним из ос­новоположников концепции всеобщего управлением качеством. Модель системы качества, предлагаемая А. Фейгенбаумом, осно­вывается на контроле. Она представляет собой пирамиду, состоящую из последовательно осуществляемых на различных стадиях жизнен­ного цикла продукции определенных видов контроля.

Несмотря на некоторые различия в отраженных подходах, можно выделить основные положения управления качеством, объединяющие взгляды американских ученых:

Источник

Различия американского и японского подходов к управлению качеством (TQM и «ноль дефектов»)

Отличительные признаки американской школы управления качеством представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Американская школа управления качеством

В американских компаниях базовым элементом в формировании качества продукции является анализ требований потребителя. Система обратной связи построена таким образом, что конечным элементом процесса регулирования качества также становятся требования потребителя. Выбранные показатели качества достигают своих планируемых значений в процессе производства. Эксплуатация, техническое обслуживание и гарантийный ремонт дают дополнительную информацию о степени удовлетворения потребностей в данном виде продукции.

Ф.Кросби в США была разработана программа «Ноль дефектов», которая получила широкое распространение не только на американских предприятиях.

Отметим ряд положительных моментов программы Ф.Кросби, которые нашли отражение в основных положениях TQM:

— упор на предупреждение дефектов, а не на их обнаружение;

— направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;

— осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции;

— понимание факта, что качество работы фирмы определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений и др.

Кросби утверждал, что каждый дефект имеет причину, если ее найти, то можно предупредить все аналогичные дефекты. Поэтому даже низкий уровень дефектности не допустим. Это заявление послужило основанием для решения Кросби о необходимости и возможности достижения нулевых дефектов. Этот процесс, по Кросби, состоит из следующих этапов:

— установите обязательства руководства,

— создайте команду по повышению качества,

— найдите средства для измерения качества,

— соберите данные о затратах, связанных с качеством,

— добейтесь осознания важности качества,

— начните предупредительные действия с тех проблем, которые вы знаете,

— осуществите планирование нулевых дефектов,

— проводите «День нулевых дефектов»,

— наметьте задачу и этапы достижения нулевых дефектов,

— устраните причины ошибок для исключения их повторения,

— выделите сотрудников, внесших особый вклад,

— перейдите от Советов по качеству к координирующим органам, несущим ответственность за нулевые причины,

— повторите все сначала, когда система начнет терять устойчивость.

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:

1. Узнать запросы потребителей

2. Узнать, что будут покупать потребители

3. Определить затраты, необходимые для достижения качества

4. Предупредить возможные дефекты и претензии

5. Предусмотреть корректирующие воздействие

6. Исключить необходимость проверки

6 особенностей японской модели управления качеством:

1. Участие всех звеньев в управлении качеством

2. Подготовка кадров и обучение методам качества

3. Деятельность кружков качества

4. Инспектирование деятельности по управлению

5. Использование статистических методов

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:

1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы

2. Использование статистических методов контроля над качеством

3. Создание системы мотивации

4. Поощрение обучения, повышения квалификации

5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления

6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы

7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

1. КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)

2. Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»

3. Система JIT (Just-In-Time)

4. Система КАНБАН

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Действуют на основе следующих принципов:

· конкретности решаемых проблем

· выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании.

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

1. принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

2. создавать условия для появления дефектов;

3. передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

4. вносить изменения в технологию;

5. повторять ошибки.

Система JIT Just-In-Time ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

· усиленный контроль качества

· поставка продукции заказчику точно в срок

· наладка оборудования, исключающая брак

· сокращение числа поставщиков комплектующих

· максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Источник

Реферат: Управление качеством в американских корпорациях

Менеджмент качества в настоящее время — это не ограниченная рамками производственного процесса узкая специфическая деятельность, а управление всей организацией, всеми аспектами ее жизнедеятельности. Соответственно и категория «качество» в современном менеджменте носит многоаспектный характер.

В стандартах по качеству (МС ИСО 8402:94) дается следующее определение понятия «качество» : «Качество — это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности».

Она применяется по отношению не только к продукции или услугам, но и ко всем процессам в организации (процессам жизненного цикла продукции, управленческим процессам, процессам управления ресурсами, процессам измерения, анализа и улучшения). Категория «качество» отражает не только потенциал, которым обладает организация, но и достигнутые результаты и саму деятельность по их достижению. Качество в наступившем веке становится стратегией развития любой организации.

Следует отметить, что точное и четкое понятие качества имеет важное экономическое значение, так как позволяет уменьшить затраты производителей продукции, удовлетворяющих потребности покупателей.

На современном этапе развития научно-технического прогресса качество продукции выдвигается в число ключевых проблем развития национальных экономик. Во всех промышленно развитых странах мира ведется активный поиск путей решения проблемы повышения качества продукции, ее конкуренто-способности на мировом рынке. В соответствии с национальными и экономическими особенностями различных стран формировались и специфические подходы к управлению качеством. Наибольшую известность получили американская (TQC — комплексное управление качеством) и японская (CWQC — управление качеством в рамках фирмы) концепции.

В данной работе рассмотрим развитие управления качеством на примере США.

1 Развитиеуправления качеством

Управление качеством продукции во многих развитых странах является заботой не только отдельных фирм, но и рассматривается как общенациональная проблема. Можно выделить четыре уровня, в соответствии с которыми создаются организации по управлению качеством: международный (межнациональный); национальный (государственный); отраслевой; общефирменный. Рассмотрим организации по управлению качеством продукции, действующие на этих уровнях.

На международном уровне действует Европейская организация по качеству (ЕОК), созданная в 1957 году. Она является ведущей международной неправительственной организацией в области качества. Членами ЕОК являются национальные организации по стандартизации и качеству (от России – Госстандарт). Основными целями создания ЕОК являются разработка, совершенствование и пропаганда практических методов и теоретических принципов управления качеством.

Наряду с ЕОК действуют и другие межнациональные организации по качеству. Так, в рамках военного блока НАТО имеется система документов по качеству военной продукции, в основном базирующихся на нормативно-технических документах США.

На национальном (государственном) уровне действуют национальные организации по качеству. Среди них одна из самых крупных – Американское общество по контролю качества (АОКК), созданное в 1948 году на общественных началах. В состав АОКК входят представители крупнейших фирм, корпораций, научно-исследовательских организаций США. АОКК имеет отделения в США и за рубежом. АОКК занимается разработкой организационных основ служб управления качеством на предприятиях, способствует внедрению передовых методов управления качеством, организует обучение специалистов, ведет издательскую деятельность.

Другая крупная национальная организация по качеству – Японский союз инженеров и научных работников. Специалисты союза проводят обследование фирм – претендентов на премию Деминга. Эта премия была учреждена в 1951 году в честь Эдвардса Деминга, одного из ведущих специалистов США по внедрению статистических методов контроля качества.

На отраслевом уровне в ряде стран в различных сферах деятельности действуют системы обобщения и анализа опыта обеспечения качества. Так, например, в США такая организация есть по морской и авиационной технике.

На общефирменном уровне управление качеством осуществляется специально создаваемыми в фирме службами управления (обеспечения) качества. В крупных корпорациях при системном подходе к качеству продукции эти службы органически вписываются в систему управления фирмой, которая имеет, как правило, достаточно сложную организационную структуру.

Польский ученый К.Лисецки в 1997 году предложил интересную графическую схему эволюции подходов к управлению качеством ( рис. 1).

Рисунок 1 — Эволюции подходов к управлению качеством

Управление качеством начиналось с выходного контроля готовой продукции. Стройный механизм управления качеством каждого отдельного изделия дала система Фредерика Уинслоу Тейлора, датируемая 1905 г. Эта система устанавливала требования к качеству продукции в виде шаблонов (интервалов допусков), названных калибрами. Контроль осуществлялся специалистами (инспекторами). Система Тейлора ввела деление продукции на качественную и дефектную (брак).

Особо следует выделить роль Э.Деминга , научный вклад которого в становление системы всеобщего управления качеством высоко оценен, прежде всего, японцами, назвавшими японскую национальную премию в области качества именем Деминга.

Одновременно в США Ф.Кросби была разработана программа «Ноль дефектов» , которая получила широкое распространение не только на американских предприятиях. Так, массовое движение в СССР по разработке программ бездефектного изготовления продукции явилось реакцией на концепцию «ноль дефектов».

Отметим ряд положительных моментов программы Ф.Кросби , которые нашли отражение в основных положениях TQM:

— упор на предупреждение дефектов, а не на их обнаружение;

— направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;

— осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции;

— понимание факта, что качество работы фирмы определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений и др.

В своей книге «Джуран о планировании качества» (1983) известный американский ученый Д.Джуран изложил следующие этапы планирования качества:

— идентифицировать, кто является потребителем;

— определить запросы этих потребителей;

— интерпретировать эти запросы в возможности компании;

— разработать продукт, который может отвечать этим запросам;

— оптимизировать характеристики продукта так, чтобы он отвечал как запросам потребителя, так и интересам компании;

— разработать процесс производства продукта;

— проверить, может ли процесс обеспечить производство продукта при существующих условиях;

— запустить процесс производства.

Среди специалистов в области качества отметим Дж.Харрингтона, длительное время работавшего на разных должностях в службе обеспечения качества корпорации IBM. В своей деятельности пристальное внимание уделял вопросам активизации творческого потенциала сотрудников компаний. Он автор многочисленных статей по вопросам качества.

Движение за повышение уровня качества возникло десятилетия тому назад во многих странах. Однако именно американские ученые и специалисты разработали наиболее эффективную систему управления качеством, именно они апробировали конкретные методы данной системы.

Американский опыт управления качеством был обобщен в ныне широко известную систему «Всеобщего управления качеством». В 1986 году он был избран президентом Американского общества по контролю качества. В книге «Управление качеством в американских корпорациях» Харрингтон, изучив опыт многих американских компаний, подчеркивает необходимость изменения системы управления и контроля текущих процессов для решения проблем. Проблемы заключаются не в людях, а в системе.

Большой вклад в развитие науки о качестве внес Арманд Фейгенбаум.

2 Американская школа управления качеством

В 40-е и 50-е годы прошлого века, производимые в США товары характеризовались низким уровнем качества. Даже ведущие американские компании, провозгласившие качество продукции основной целью, относились к качеству как к средству уменьшения издержек производства, а не как к способу удовлетворения нужд потребителей. Огромные затраты (20-25% всех текущих затрат среднестатистического предприятия) из-за низкого уровня качества уходили на обнаружение и устранение дефектов продукции. Суммарные затраты с учетом издержек на гарантийный ремонт и замену реализованных дефектных изделий доходили до 30 и более процентов от издержек производства.

По мнению многих американских специалистов, низкий уровень качества являлся основным препятствием на пути роста производительности труда и конкурентоспособности американских товаров. Для решения проблемы пытались прибегать и к протекционистским мерам, вводили специальные квоты, пошлины, тарифы, направленные на защиту национальной продукции от конкурентов.

Американская промышленность оказалась перед выбором — или резко повысить уровень качества, или потерять значительную часть рынка. Было решено обратить внимание на такие проблемы, как мотивация рабочих; кружки качества; статистические методы контроля; повышение сознательности служащих и управляющих; учет расходов на качество; программы повышения качества; материальное стимулирование.

Американские специалисты рассматривали деятельность японских кружков качества, как ключ к успеху бизнеса. В конце 70-х годов многие американские фирмы стали прилагать значительные усилия для их организации и развития. Опыт работы кружков качества реэкспортировался из Японии в США, где в свое время появилась идея об их создании. В результате был достигнут значительный экономический эффект. Кроме этого на участках, контролируемых кружками качества, улучшился психологический климат, повысилось чувство удовлетворенности трудом, положительно развивалась система межличностных коммуникаций. К 1982 году широкая кампания по пропаганде деятельности кружков качества позволила довести их число в США до 6000. В том же году была создана национальная ассоциация кружков качества. Однако не везде работа американских кружков качества отличалась высокой эффективностью. Причина этого заключалась в копировании японской специфики без всесторонней адаптации к социально-культурной среде Соединенных Штатов.

Специфика американских кружков качества . Руководство всеми кружками качества осуществляет управляющий комитет во главе с менеджером по качеству. От менеджера управляющие команды идут через помощника-посредника, который интерпретирует их, учитывая специфику того или иного кружка. Часто для придания большего социального статуса работе кружков в состав управляющего комитета привлекают функционеров профсоюзов.

В 80-х годах выходят две широко известные работы «отца движения за качество» Э.Деминга: «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса», где он приводит свои знаменитые 14 принципов , ставшие затем основой теории всеобщего качества . Любой менеджер, организующий в своей организации движение за качество, должен знать эти принципы:

1. Ориентация производства на перспективные цели.

2. Полный отказ от производства дефектной продукции.

3. Устранение контроля со стороны контрольных органов: вписывание контроля в трудовой процесс.

4. Сокращение количества смежных поставок для изготовления изделий.

5. Применение статистических методов с целью выявления двух источников брака: брака из-за неотлаженности производственного механизма; брака из-за местных неполадок.

6. Постоянное, настойчивое профессиональное обучение работников.

7. Применение статистических методов контроля качества на всех фазах управления производством, на всех этапах принятия решений.

8. Создание в организации атмосферы, устраняющей страх быть наказанным за упущения в работе, за доклад о поломках и авариях.

9. Оказание всемерной помощи тому, кто пытается внести в производственный процесс какие-либо усовершенствования, кто стремиться к исследованиям, кто вообще хочет знать больше.

10. Отказ от использования пустых призывов повышать производительность труда без обеспечения этих призывов соответствующими конкретными действиями со стороны руководства, без налаженной системы профессионального обучения.

11. Постоянное совершенствование методов трудовой деятельности, периодический отказ от устаревших приемом.

12. Организация всеобщего обучения работников основам статистического контроля качества.

13. Организация системы интенсивной переподготовки персонала в области материалов, дизайна, оборудования и методов производства.

14. Максимальное использование знаний персонала по статистике, постоянная ориентация на таланты.

Деминг раньше других почувствовал недостатки тотального контроля и необходимость изменения западного менеджмента. Методическое обоснование концепции непрерывного совершенствования качества Деминг дал в виде цикла PDCA (plan – do – check — act) , что в русском адаптированном переводе означает «планируй – выполняй – проверяй — корректируй».

Американской промышленности присущи большие промышленные ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство высшего звена. Предпосылки для новой технической революции в США заложены в огромных капитальных вложениях в современную технологию и разработке новых видов продукции, в новых взаимоотношениях между рабочими и управляющими. Сердцевиной «качественной революции» является максимальное удовлетворение требований потребителей. Каждый рабочий конвейера является потребителем продукции предыдущего рабочего, поэтому задача каждого из них в том, чтобы качество его работы максимально удовлетворяло рабочего последующего.

Новым явлением в экономической жизни США стало внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества. Конгресс США учредил национальную премию , которую ежегодно, каждый второй четверг ноября, во Всемирный День Качества, за выдающиеся достижения в области качества трем лучшим фирмам вручает Президент США. Ежегодно под лозунгом «Качество — прежде всего» по инициативе Американского общества по контролю качества (АОКК) проводятся месячники качества .

Опыт управления качеством в США позволяет отметить следующие его особенности на современном этапе:

— осуществляется жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики;

— проявляется повышенное внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административному контролю за исполнением планов;

— дальнейшее совершенствование управления организацией в целом.

Отличительные признаки американской школы управления качеством представлены в таблице 1.

Таблица 1 — Американская школа управления качеством

На общефирменном уровне управление качеством осуществляется специально создаваемыми в фирме службами управления (обеспечения) качества. В крупных корпорациях при системном подходе к качеству продукции эти службы органически вписываются в систему управления фирмой, которая имеет, как правило, достаточно сложную организационную структуру.

В американской фирме задачи координации и непосредственного управления производством как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и специализированы

Таким образом, комплексное управление качеством является современной формой менеджмента – системы управления предприятием в условиях рынка, ориентированной на достижение коммерческого успеха посредством производства продукции требуемого уровня качества.

Заключение

Качество продукции является важнейшим показателем деятельности предприятия. Качество — совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые обусловливают ее способность удовлетворять выявленные или предполагаемые потребности.

Повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.

С понятием качества тесно связано и понятие технического уровня продукции, основанного на сопоставлении значений показателей технического совершенства оцениваемой продукции с соответствующими базовыми показателями.

Управление качеством должно осуществляться системно, т.е. должна функционировать система управления качеством, представляющая собой организационную структуру, четко определяющую ответственность, процедуры, процессы и ресурсы, необходимые для управления качеством.

В американских компаниях базовым элементом в формировании качества продукции является анализ требований потребителя. Система обратной связи построена таким образом, что конечным элементом процесса регулирования качества также становятся требования потребителя. Выбранные показатели качества достигают своих планируемых значений в процессе производства. Эксплуатация, техническое обслуживание и гарантийный ремонт дают дополнительную информацию о степени удовлетворения потребностей в данном виде продукции.

Таким образом, качество в современном менеджменте представляет собой системную, многоуровневую категорию, отражающую способность организации удовлетворять потребности сторон, заинтересованных в ее деятельности, достигая при этом устойчивое развитие в постоянно меняющихся конкурентных условиях.

Список использованной литературы

1. Барт Т.В. Управление качеством. Учебный курс / Т.В.Барт. — М.: МИЭМП, 2008. – 42 с.

2. Бурчакова М.А. Курс лекций: Управление качеством / М.А.Бурчакова, М.Ф.Мизинцева. — М.: Изд-во РУДН, 2005. — 200 с.

3. Новицкий Н.И. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / Новицкий Н. И., Олексюк В. Н.. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 240с.

4. Окрепилов В.В. Управление качеством: Учебник для вузов / В.В.Окрепилов.- 2-е изд. — М.: Изд-во «Экономика», 1998. — 639 с.

5. Прохоров Ю.К. Управление качеством: Учебное пособие / Ю.К.Прохоров. – СПб: СПбГУИТМО, 2007. – 144 с.

6. Харрингтон Д.Х. Управление качеством в американских корпорациях: Сокр. пер. с англ. / Под ред. Л. А. Конарева. — М.: Экономика. 1990. — 272 с.

Источник

Становление и развитие американской школы управления качеством

В 40–50-е гг. прошлого века производимые в США товары характеризовались низким уровнем качества. Даже ведущие американские компании, провозгласившие качество продукции основной целью, относились к нему как к средству уменьшения издержек производства, а не как к способу удовлетворения нужд потребителей. Огромные затраты (20–25 % всех текущих затрат среднестатистического предприятия) из-за низкого уровня качества уходили на обнаружение и устранение дефектов продукции. Суммарные затраты с учетом издержек на гарантийный ремонт и замену реализованных дефектных изделий доходили до 30 % от издержек производства. По мнению многих американских специалистов, низкий уровень качества являлся основным препятствием на пути роста производительности труда и конкурентоспособности американских товаров. Для решения проблемы пытались прибегать и к протекционистским мерам, вводили специальные квоты, пошлины, тарифы, направленные на защиту национальной продукции от конкурентов. Американская промышленность оказалась перед выбором: или резко повысить уровень качества, или потерять значительную часть рынка.

В 1980-х гг. выходят две широко известные работы Э. Деминга, американца по происхождению, долгое время работавшего в Японии: «Качество, производительность и конкурентоспособность» и «Выход из кризиса», где он приводит знаменитые 14 принципов, ставшие затем основой теории всеобщего качества. Любой менеджер, организующий в своей организации движение за качество, должен знать эти принципы:

1) постоянство цели; постоянное, непрерывное улучшение качества продукции, услуг, деятельности организации;

2) новая философия; восприятие необходимости глубоких фундаментальных изменений в организации, лидерство менеджеров на пути к переменам;

3) отказ от массового контроля; исключение зависимости от массовых проверок и инспекций как способ достижения качества путем «встраивания» качества в продукцию;

4) отказ от практики закупок по самой дешевой цене; уменьшение числа поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех, кто не смог подтвердить качество своей продукции;

5) улучшение каждого процесса; постоянный поиск и решение проблем в рамках каждого процесса;

6) постоянное, настойчивое профессиональное обучение работников;

7) учреждение лидерства; важную роль в процессе улучшения деятельности играет система управления персоналом; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу;

8) изгнание страхов; поощрение эффективных двусторонних связей и других средств для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно;

9) разрушение барьеров; исследования, проектирование, производство и реализация должны осуществляться вместе, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации;

10) отказ от пустых лозунгов и призывов; отказ от использования пустых призывов повышать производительность труда без обеспечения этих призывов соответствующими конкретными действиями со стороны руководства, без налаженной системы профессионального обучения;

11) постоянное совершенствование методов трудовой деятельности, периодический отказ от устаревших приемов;

12) устранение произвольно установленных заданий и количественных норм; устранение рабочих инструкций и стандартов, которые устанавливают произвольные нормы для работников и количественные задания для руководителей, замена их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей, с тем чтобы непрерывно совершенствовать качество и производительность;

13) поощрение стремления к образованию и совершенствованию;

14) действия для осуществления изменений; позволение каждому работать так, чтобы достигать изменений; координация работ всех людей, связанных с организацией, внесет значимый вклад в оптимизацию системы в целом.

Деминг раньше других увидел недостатки тотального контроля и почувствовал необходимость изменения западного менеджмента. Методическое обоснование концепции непрерывного совершенствования качества Деминг дал в виде цикла PDCA (plan – do – check – act), что в русском адаптированном переводе означает «планируй – выполняй – проверяй – корректируй».

Другой американский ученый – Дж. Джуран, как и Деминг, после Второй мировой войны работал в Японии. Он одним из первых поставил вопрос о комплексном подходе к обеспечению качества. Джуран – сторонник подхода, который предусматривает вовлеченность персонала в процедуры, обеспечивающие высокое качество. Он известен разработанной им моделью системы качества, получившей название «петля Джурана». В отличие от ранее существовавших она отображает процесс непрерывного формирования и улучшения качества продукции на всех стадиях ее жизненного цикла начиная с этапа обследования рынка до послепродажного обслуживания.

Ярким представителем американской школы управления качеством является Ф. Кросби. Суть его философии отражают четыре абсолютных постулата:

1) качество определяется как соответствие требованиям, поэтому требования к продукции должны быть четко установлены, что выступает обязанностью руководства предприятия;

2) качество достигается предупреждением, а не оценкой;

3) измерителем качества служит цена несоответствия, а не какие-либо индексы;

4) единственный приемлемый стандарт качества на предприятии – это отсутствие дефектов.

Кросби разработал концепцию «ноль дефектов», за которую получил награду от министерства обороны США. Он, подобно Демингу, создал программу по улучшению качества, состоящую из 14 шагов.

Значительный вклад в развитие теории и практики управления качеством внес американский ученый А. Фейгенбаум, являющийся одним из основоположников концепции всеобщего управления качеством. Его модель качества строится на контроле. Она представляет собой пирамиду, состоящую из последовательно осуществляемых на различных стадиях жизненного цикла продукции определенных видов контроля. Фейгенбаум представляет комплексную систему управления качеством как «согласованную рабочую структуру, действующую в фирме и включающую эффективные технические и управленческие методы, обеспечивающие наилучшие и наиболее практичные способы взаимодействия людей, машин, информации с целью удовлетворения требований потребителей, предъявляемых к качеству продукции, а также экономии расходов на качество» (цит. по: Салимова Т.А., Ватолкина Н.Ш. История управления качеством: учеб. пособие. М.: КноРус, 2005. С. 83).

Несмотря на некоторые различия в отраженных подходах, можно выделить основные положения управления качеством, объединяющие взгляды американских ученых:

– определение качества как соответствия требованиям;

– четкая ориентация на потребителя;

– системный и процессный подходы к управлению качеством; – использование статистических методов.

Дата добавления: 2020-04-25 ; просмотров: 130 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Источник